W każdej większej organizacji elementem strategii staje się edukacja jej pracowników i reprezentantów. Osoby odpowiedzialne za ten obszar realizacji strategii mają do rozwiązania trzy główne kategorie problemów: analiza potrzeb szkoleniowych, planowanie i budżetowanie szkoleń oraz nadzór nad realizacją planów i kontrola efektów. Poniżej zajmiemy się fazą konstruowania budżetu szkoleniowego na bazie opracowanych wyników analizy potrzeb z uwzględnieniem etapów: – określenia źródeł informacji – opracowania struktury budżetu – określenia przekrojów analitycznych prezentacji budżetu.
ŹRÓDŁA INFORMACJI
Przystępując do planowania budżetu szkoleniowego na następny okres budżetowy należy wziąć pod uwagę:
1. wyniki analizy potrzeb szkoleniowych, z uwzględnieniem
- potrzeb identyfikowanych przez pracowników
- niezrealizowanych planów szkoleniowych poprzedniego okresu budżetowego po ocenie ich aktualności
- ocen i potrzeb zgłaszanych przez bezpośrednich przełożonych szkolonych pracowników
2. potrzeb organizacji wynikających z realizowanej strategii organizacji, ze szczególnym naciskiem na procesy zmian w zakresie
- zmian w zatrudnieniu, takich jak zwiększenie lub zmniejszenie zatrudnienia, uruchomienie lub likwidacja nowego zakładu lub działu
- zmiany wymagań lub warunków pracy z powodu rozszerzenia lub zmniejszenia asortymentu produktów, informatyzacji, zmian kultury organizacyjnej, wprowadzania programów naprawczych, norm ISO itp.
- inwestycje dotyczące zaplecza szkoleniowego wewnątrz organizacji, w tym utworzenie lub rozbudowa własnego zespołu trenerów, własne sale szkoleniowe lub ośrodek szkoleniowy, zakup urządzeń audio i wideo oraz zakup komputerów i oprogramowania edukacyjnego
3. informacje wynikające z analizy poprzedniego okresu budżetowego, w tym
- stopień realizacji poprzedniego budżetu, przyczyny i skutki
- dane z księgowości o kosztach wykonanych w poprzednim okresie budżetowym, w szczególności koszty szkoleń zewnętrznych, eksploatacja własnych obiektów szkoleniowych lub konferencyjnych, amortyzacja urządzeń i oprogramowania edukacyjnego, wynagrodzenia trenerów wewnętrznych, koszty wynagrodzenia działu szkoleń
- dane z rynku szkoleń, dotyczące cen i nowych trendów w przedmiocie i metodyce, określone przy pomocy pisemnych ofert, Internetu, targów i konferencji, bezpośrednich kontaktów z dostawcami usług
- wskaźniki inflacji
ELEMENTY PLANU SZKOLEŃ
Pierwszym krokiem do zaplanowania budżetu oraz stworzenia płaszczyzny jego kontroli jest odpowiednio przygotowany plan szkoleń.
Niezbędne elementy planu szkoleń w fazie budżetowania:
1. zdefiniowana typologia szkoleń, obejmująca tematy szkoleniowe przyporządkowane do większych grup tematycznych, a w konsekwencji do dziedzin wiedzy np. informatyka, księgowość, zarządzanie i in.
2. lista potrzeb szkoleniowych oparta na typologii szkoleń, z przypisanymi potencjalnymi uczestnikami. Każda z osób na tej liście musi być przyporządkowana do działu, który zostanie obciążony kosztami szkolenia
3. oferty szkoleniowe, które mogą być przypisane do poszczególnych pozycji listy potrzeb szkoleniowych. Możemy przypisać kilka ofert do jednej pozycji listy potrzeb, tworząc warianty budżetu. Każdy kolejny wariant powinien opierać się na malejącej cenie.
4. określone potencjalne ośrodki szkoleniowe lub region, w celu obliczenia średniego kosztu dojazdu, noclegów i diet. W przypadku szkoleń zagranicznych istotny jest również czas dojazdu.
STRUKTURA BUDŻETU
Planując budżet szkoleniowy można przyjąć dwa modele oparte na stopniu szczegółowości budżetu. Model bardziej ogólny będzie oparty o kilka podstawowych rodzajów kosztów, często z pominięciem narzutów kosztów pośrednich.
W naszej prezentacji chcemy oprzeć się na następującym modelu kalkulacji kosztów:
1. Koszty bezpośrednie tj. koszt zakupu szkolenia, dojazdy, diety i noclegi uczestników, wynajem sali konferencyjne, są grupowane wg szkolenia. Szkolenie stanowi tu podstawowy obiekt kosztowy. Każde szkolenie musi być określone trzema cechami, które w sumie wykluczają pomyłkę w rozliczaniu szkoleń: temat, zakres dat i prowadzący (firma lub osoba).
2. Koszty pośrednie, których nie możemy jednoznacznie przypisać do określonego szkolenia, dzielimy na ilość dni szkoleniowych przeprowadzonych w danym okresie. Każde z przeprowadzonych szkoleń otrzymuje więc swoją „porcję” kosztów pośrednich odpowiednio do czasu trwania.
Takimi kosztami są: koszt utrzymania działu szkoleń, wynagrodzenie trenerów, amortyzacja urządzeń audiowizualnych itp.
3. Suma kosztów bezpośrednich i pośrednich danego szkolenia jest dzielona przez liczbę uczestników tego szkolenia.
Takie rozwiązanie daje możliwość analizy kwot poniesionych na edukację danej osoby oraz poszczególnych działów. Można także śledzić wydatki na kształcenie pracowników w danej dziedzinie, a nawet konkretnych tematach.
4. Dodatkowym parametrem, wspomagającym proces budżetowania i dającym możliwość płynnej weryfikacji planowanych wydatków / kosztów, jest ranga realizacyjna poszczególnych pozycji planu szkoleniowego. Oznacza to, że planowane szkolenie możemy np. zrealizować w ekskluzywnym hotelu przez drogą firmę (ranga A), a jeżeli zabraknie środków mamy przygotowany wariant z inną firmą lub ośrodkiem konferencyjnym (ranga B). Łatwiej przygotować takie warianty w fazie konstruowania planu szkoleniowego, a w budżetowaniu nadać im jedynie rangę (priorytet) realizacji. Należy trzymać się zasady, że pierwsza ranga A jest najdroższa. Optymalnie powinno się stosować maksymalnie do trzech rang w odniesieniu do danego tematu szkoleniowego.
NARZĘDZIA INFORMATYCZNE W BUDŻETOWANIU SZKOLEŃ
Jednym z głównych celów naszej prezentacji jest zachęcenie do korzystania z podstawowych narzędzi informatycznych, wspomagających pracę w procesie planowania, weryfikacji i kontroli budżetu szkoleniowego.
Opisane wyżej założenia mogą stanowić podstawę projektu i wykonania niewielkiego programu przez własne służby informatyczne lub określenia swoich potrzeb przy poszukiwaniu i wyborze programu na rynku.
Aplikacja wspomagająca budżetowanie szkoleń, która stanowi platformę informatyczną naszej prezentacji, pozwala zademonstrować Państwu słabe i mocne strony korzystania z narzędzi informatycznych w fazie zbierania danych oraz w fazie wielopłaszczyznowej analizy budżetu i jego płynnych weryfikacji.
Artur Bartosiński, Janusz Lach