Prace z zarządzania

Prace dyplomowe z zarządzania

System wartości i zasad w firmie – Jak stworzyć i wdrożyć system zasad i wartości?

5/5 - (2 votes)

Sposób wdrażania zespołu wartości i zasad, zależy w dużym stopniu od tego jakie wartości i zasady będą miały w firmie obowiązywać. Forma procesu musi bowiem odpowiadać jej treści.

Poniżej przedstawiony został model wdrażanie systemu wartości i zasad zastosowany przez TMI Polska w firmie Adtranz ZWUS w Katowicach.

Informacje o firmie Adtranz ZWUS Sp. z o.o. (05.1998)

Struktura Własności: 60% Polskie Koleje Państwowe, 40% Adtranz,

Historia: Zakład powstał w latach dwudziestych XX wieku, od 1932 roku własność LM Ericsson. Po wojnie powstają Zakłady Wytwórcze Urządzeń Sygnalizacyjnych (ZWUS). W 1961 roku do firmy z siedzibą w Katowicach przyłączono zakłady w Rybniku i Żorach. W 1991 powstaje joint-venture z ABB. W styczniu 1996 w wyniku fuzji na szczeblu światowym segmentów pracujących dla transportu szynowego szwedzko – szwajcarskiej ABB i niemieckiego Daimler Benz powstaje spółka Adtranz, której częścią jest ZWUS. Adtranz działa w 40 krajach zatrudniając 23000 ludzi. Adtranz ZWUS przechodzi gruntowną restrukturyzację w 1991, po której następuje szereg strategicznych zmian marketingowych, technologicznych, systemowych i strukturalnych trwających do dnia dzisiejszego.

Profil produkcji: Stacyjne i przemysłowe systemy komputerowe i komputerowo-przekaźnikowe, komputerowe systemy samoczynnej sygnalizacji przejazdowej, systemy kontroli ruchu, komputerowe pulpity sterujące.

Stan zatrudnienia: 670 osób, z czego 51% pracowników umysłowych, w tym 29% pracowników z wyższym wykształceniem i 37% z wykształceniem średnim. 535 osób zatrudnionych w Katowicach i 135 w Żorach.

Główni klienci: PKP

Cele wprowadzania systemu wartości i zasad (10.97 – 10.98)

Nadrzędnym celem tworzenia i wdrażania systemu wartości i zasad było zwiększenie zaangażowania pracowników w realizację celów biznesowych. Miało temu służyć:

  1. Stworzenie w Adtranz ZWUS kultury organizacyjnej bazującej na wspólnych wartościach i zasadach pracy – dzielonych i uznawanych na wszystkich szczeblach zarządzania.
  2. Decentralizacja procesów zarządzania.
  3. Rozwój dobrych relacji w firmie, stworzenie spójnych zespołów i ukierunkowanie działań na zaspokojenie potrzeb klienta wewnętrznego a w ostatecznym rezultacie – zewnętrznego.

Aby osiągnąć założone cele ogólne, konieczne wydawało się przeprowadzenie procesu, którego projektowane rezultaty wyglądały następujące:

  • wszyscy znają, akceptują i działają według wspólnie wypracowanych wartości i zasad Adtranz ZWUS;
  • menedżerowie i kierownictwo odpowiada za wprowadzenie / implementację zasad w swoich zespołach;
  • wszyscy pracownicy wykazują się:
    – Inicjatywą w usprawnianiu firmy;
    – Lojalnością wobec jej celów i wartości;
    – Odpowiedzialnością za sukcesy i porażki całej firmy;
  • wszyscy wspierają się w działaniach zespołowych służących wysokiej produktywności i jakości;
  • menedżerowie i kierownicy wszystkich szczebli wykazują się wiedzą i posiadają umiejętności motywowania, dawania uznania i konstruktywnej krytyki wobec swoich pracowników;
  • działania wszystkich zorientowane są na spełnianie wymagań i oczekiwań klientów wewnętrznych a w rezultacie finalnego odbiorcy;
  • menedżerowie i kierownicy wszystkich szczebli posiadają wiedzę, umiejętności i odpowiednie narzędzia by efektywnie pracować w elastycznych zespołach zamiast w hierarchicznych strukturach i systemach;
  • wszyscy posiadają umiejętność tworzenia zwycięskich relacji na każdym szczeblu organizacji;
  • wszyscy wykazują się silnym zaangażowaniem w pracę i czują się odpowiedzialni za jej rezultaty.

Przebieg procesu tworzenia i wdrażania systemu wartości i zasad

Etap 1: Analiza
Etap analizy miał na określenie jakimi wartościami i zasadami pracy kieruje się ścisłe kierownictwo firmy w chwili rozpoczęcia procesu.

Analiza składała się z takich elementów jak:

  • przeprowadzanie miernika wartości i zasad postępowania (patrz pkt. 4)
  • zapoznanie się z dokumentacją dotyczącą strategii, struktur, systemów, procedur i profilu zasobów kadrowych firmy;
  • indywidualne wywiady z menedżerami i pracownikami;
  • dyskusje w grupach złożonych z wybranych menedżerów i pracowników.

Powyższa analiza posłużyła określeniu zawartości i ewentualnym modyfikacjom procesu tworzenia wartości i zasad.

Etap 2. Konsultacje z Zarządem

Celem konsultacji było:

  • prezentacja uzyskanych informacji;
  • uzgodnienie dalszych etapów i ich rozmieszczenie w czasie;
  • ustalenie kształtu i ostatecznej zawartości merytorycznej poszczególnych warsztatów dla ścisłego kierownictwa.

Etap 3: “Stan idealny”- warsztaty dla Ścisłego Kierownictwa

Dla powodzenia tak kompleksowego przedsięwzięcia jak stworzenie i wdrożenie wartości i zasad, a więc de facto zmianę nawyków, mentalności i w związku z tym sposobów działania, kluczowe znaczenie ma aktywny udział kadry kierowniczej – osób kluczowych ze względu na kompetencje decyzyjne w firmie. Osoby te muszą:

  • rozumieć oczekiwane efekty procesu;
  • w widoczny sposób okazywać to, że identyfikują się z celami procesu i wspomagają ich realizację;
  • w czytelny sposób komunikować pracownikom, jakie postawy i zachowania są przez nie preferowane.

Istotne jest to, aby kadra kierownicza dokładnie wiedziała, jakie wartości i zasady mają obowiązywać w firmie. W tym celu konieczne jest przedstawienie i przedyskutowanie całej gamy wybranych koncepcji zarządzania i funkcjonowania organizacji i wiążących się z nimi systemów wartości i zasad, aby, bazując na wynikach analizy i wspólnych konsultacjach, wypracować oczekiwany zespół wartości stanowiący platformę działania dla całego przedsiębiorstwa.

Mając określoną wizję rezultatów procesu – uzgodniono wspólnie ostateczną konstrukcję programu szkoleniowego i kryteria pomiaru jego efektywności.

Etap 4: “Umiejętności, których potrzebujemy”

Na tym etapie wszyscy członkowie ścisłego kierownictwa, zostali wyposażeni w odpowiednie narzędzia by być w stanie reprezentować ustanowione wartości i zasady, a tym samym móc wysyłać jasne, spójne sygnały zmiany.

Były to na przykład umiejętności: komunikacji interpersonalnej (gdy wartością firmy jest otwarta i szczera komunikacja), czy zasady delegowania (gdy wartością firmy jest pełna odpowiedzialność za sukcesy i porażki firmy wszystkich pracowników na wszystkich szczeblach).

Etap 5: Stworzenie Zespołu Nawigacyjnego

Etap 5 stanowił początek procesu implementacji wartości i założeń kultury organizacyjnej Adtranz ZWUS w życie codzienne firmy. Na tym etapie powołuje się Zespół Nawigacyjny złożony z dynamicznych liderów organizacji, mających bezpośredni wpływ na kształtowanie zachowań pozostałych.

Zespół Nawigacyjny spełnia zadania związane z:

  • marketingiem wewnętrznym systemu wartości i zasad,
  • wypracowaniem projektów zmian w zakresie systemów i procedur działania (do zaprezentowania i przedyskutowania na etapie 6),
  • wsparciem oraz integracją pomysłów i projektów zmierzających do realizacji celów procesu i powstających na innych szczeblach organizacji,
  • prowadzeniem, lub udziałem w zespołach realizujących powstałe projekty;
  • monitorowaniem postępu prac i odpowiedzialnością za końcowe rezultaty projektów.

Istotne jest właściwe ustalenie ram merytorycznych dla podejmowanych projektów oraz konieczne jest pełne poparcie dla Zespołu Nawigacyjnego ze strony ścisłego kierownictwa oraz bieżąca, ciągła z nim współpraca.

Etap 6: Program Inspiracyjno-szkoleniowy dla wszystkich pracowników

Filozofia TMI zakłada, że wszyscy pracownicy biorą udział w procesie tworzenia wartości i zasad w firmie – wszak to oni swą postawą będą je realizować na co dzień. Ich zaangażowanie i akceptacja wypracowanych wartości są warunkiem koniecznym i niezbędnym do osiągnięcia efektu.

Charakter tego etapu determinuje pięć celów jakie powinny zostać osiągnięte:

  • zapoznanie i przekonanie pracowników do wypracowanego przez ścisłe kierownictwo systemu wartości i zasad,
  • skonsultowanie i skorygowanie wypracowanego przez ścisłe kierownictwo systemu wartości i zasad,
  • zainspirowanie pracowników do zmiany sposobu myślenia i działania,
  • wypracowanie konkretnych pomysłów na wprowadzenie nowych zasad w firmie,
  • realizacja pomysłów poprzez zaangażowanie chętnych do zespołów projektowych koordynowanych przez Zespół Nawigacyjny.

Etap 7: Implementacja

W efekcie programu inspiracyjno – szkoleniowego zwiększą się znacznie wymagania wobec kierowników średniego i niższego szczebla, którzy będą musieli wykazać się wieloma nowymi umiejętnościami, nie związanymi bezpośrednio z wykonywaniem codziennych zadań operacyjnych. Sądzimy, że kadrze kierowniczej trzeba w bardziej praktyczny sposób “podpowiedzieć” jak znaleźć się i rozwijać w nowej kulturze organizacyjnej. Krytyczną dla dobra całego procesu grupą będą członkowie Zespołu Nawigacyjnego – odpowiedzialni za Integrację. Stąd w tym etapie procesu przychodzi czas na rozpoczęcie prac wdrożeniowych. W trakcie warsztatów z przedstawicielami kadry kierowniczej TMI przedstawia i omawia metodologię wdrażania i odpowiednie narzędzia.

Przypominanie pracownikom o głównych ideach programu szkoleniowego nie jest wystarczającą gwarancją rozwoju kultury organizacyjnej. Ważne jest, aby każde nowe zachowanie stało się z czasem specjalnością firmy – czymś, co zdarza się w firmie na porządku dziennym. Wymaga to jednak uważnego monitorowania praktyk operacyjnych tj.:

  • systemów;
  • procedur;
  • procesów i
  • struktur, które leżą u podłoża nowej filozofii działania. Inaczej powstanie niebezpieczna sytuacja, w której silnie zmotywowany i odpowiedzialny pracownik, posiadający wszelkie cechy wyrażane przez system wartości i zasad, będzie skrępowany przez “system” przy wykonywaniu codziennych obowiązków.

Etap 8: Integracja

Całkowita integracja nowego systemu wartości i zasad wymaga podjęcia szeregu wyzwań i zapewnienia, że wszelkie funkcje i formy działalności firmy odpowiadają długoterminowym celom i przyczyniają się do ich realizacji w myśl przyjętych zasad. Do takich aspektów działalności firmy należą m.in.: Strategia komunikacji, Marketing, Reklama, Gwarancje serwisowe, Rekrutacja, Szkolenia wprowadzające, Ocena pracowników, Szkolenie (kwalifikacje i zachowania), System i procedury obsługi klienta, Ścieżki kariery, Współpraca z głównymi partnerami, System nagród i pochwał, System premiowania personelu, itp.

Powyższa lista nie wyczerpuje wszystkich możliwych zagadnień. Zawiera ona tylko niektóre elementy funkcjonowania organizacji, które należy zweryfikować, aby zapewnić trwałość funkcjonowania przyjętych zasad i wartości.

Aleksander Drzewiecki

System wartości i zasad w firmie – Czy potrzebny jest firmom system wartości i zasad?

5/5 - (3 votes)

System wartości i zasad może być, oprócz sformułowanej wizji i celów strategicznych, punktem odniesienia i przewodnikiem w okresie rozwoju lub zmian w przedsiębiorstwie.

W wielu organizacjach system taki istnieje “na papierze”, a rzeczywistość rządzi się swoimi prawami. Szczególnie w okresie zmian istotne jest ożywienie istniejących zasad, które jako takie są fundamentalnym czynnikiem powodzenia przekształcenia gdyż:

  • zmiana, może być kompleksowa , trudna do zaakceptowania przez ludzi, a system wartości i zasad dostarcza wskazówek jak należy postępować w okresie przekształceń, kiedy nie ma jeszcze wytworzonych nowych nawyków pracy, a procedury ulegają ciągłym zmianom;
  • zmiana często umożliwia pracownikom wykazywanie się inicjatywą, wychodzenie z pomysłami – fundament zasad i wartości przedsiębiorstwa pozwoli im podejmować właściwe decyzje co do wdrażania odpowiednich innowacji.

Coraz więcej firm odchodzi od historycznego modelu wprowadzania zmian rozpoczynającego się od zmiany systemów i struktur. Jakakolwiek zmiana strategiczna wymaga bowiem przede wszystkim zmiany mentalnościowej, zmiany przekonań, co w rezultacie (wsparte odpowiednimi szkoleniami umiejętnościowymi) doprowadzi do zmiany zachowań. Nowe zachowania wtedy dopiero mogą zostać ujęte w nowe struktury i systemy. W modelu tym punktem wyjścia do zmiany sposobu funkcjonowania organizacji jest zmiana sposobu działania jednostki.

Taki model opiera się o 5 podstawowych elementów.

Wśród teoretyków i praktyków biznesu coraz częściej panuje pogląd, że firmy, które nie ustalają wartości i zasad, zwiększających zaangażowanie pracowników w osiąganie celów biznesowych i nie komunikują ich wysyłając znaczące sygnały wewnętrzne i zewnętrzne, nie będą w stanie odróżnić się od konkurencji.

Czego powinny dotyczyć wartości i zasady?

Wartości definiuje się jako zespół cech właściwych danej rzeczy, osobie lub organizacji stanowiący o jej walorach (np. moralnych, ekonomicznych, estetycznych). W odniesieniu do firm, największe znaczenie mają oczywiście walory ekonomiczne, jednakże istnieje kilka powodów, dla których firmy decydują się zwrócić szczególną uwagę na walory pozaekonomiczne:

1. Rozpatrując organizację z punktu widzenia nie tylko menedżerów i właścicieli, lecz przede wszystkim klienta, należy zwrócić uwagę na związek jaki istnieje pomiędzy walorami ekonomicznymi i pozaekonomicznymi: na przykład na związek jaki istnieje pomiędzy odpowiedzialnością pracowników czy ich uczciwością (prawością) a satysfakcją klienta.

2. Walory pozaekonomiczne (np. moralnych), mają szczególne znaczenie dla pracowników, gdyż sformułowane wartości opisują pracodawcę – bezpośrednie otoczenie pracownika – czyli czynniki higieny decydujące o satysfakcji z pracy.

3. Walory ekonomiczne funkcjonowania organizacji są bardzo często określone i sformułowane za pomocą procedur, systemów i procesów, w których nie ma z kolei miejsca na wartości pozaekonomiczne.

4. Wartości pozaekonomiczne dotyczą zachowania i sposobu pracy organizacji i poszczególnych jednostek, określają więc sposób realizacji celów biznesowych.

5. Wartości pozaekonomiczne mają większe znaczenie dla firm działających w sferze usług, gdzie satysfakcja klienta zależy w dużym stopniu od jakości osobistej usługodawcy. Znaczenie wartości pozaekonomicznych rośnie więc wraz ze wzrostem liczby przedsiębiorstw usługowych i znaczenia usług w firmach produkcyjnych.

6. Wartości są wprowadzane najczęściej przez firmy stosujące partycypacyjny styl zarządzania. W takich przedsiębiorstwach zbiór wartości i zasad jest wynikiem pracy szerszej grupy menedżerów. Dotyczy on takich pozaekonomicznych cech funkcjonowania organizacji jak np. praca zespołowa, współdziałanie, otwarta komunikacja i przepływ informacji, odpowiedzialność, wzajemny szacunek, pozytywne podejście, itp.

Zasady to tezy, w których treści zawarte są prawa rządzące jakimś procesem, podstawy na których opierają się zachowania, normy uznane przez daną organizację za obowiązujące. Konsekwentnie stosowane w codziennym życiu firmy zasady określają zespół cech przypisywanych danej organizacji (osobie). Innymi słowy postępowanie zgodnie z przyjętymi zasadami doprowadza do wytworzenia się pewnych charakterystycznych wartości firmy.

Aleksander Drzewiecki

Zarządzanie Kategorią – Category Management

5/5 - (3 votes)

Efekt budowania przewagi konkurencyjnej na współczesnym rynku wymusił na producentach oferowanie coraz lepszych produktów, spełniających coraz wyższe wymagania ze strony konsumentów, dotyczące: jakości, bezpieczeństwa, łatwości użycia, dobrego serwisu oraz dostępności oferowanych produktów i usług.

Silny wzrost konkurencyjności firm w okresie lat 90-tych wymusił na przedsiębiorstwach podjęcie działań marketingowych mających na celu wzrost sprzedaży poprzez :

– Doskonalenie jakości produktu i wprowadzanie innowacji
– Wprowadzanie nowych modeli i produktów uzupełniających
– Zwiększanie dostępności produktu poprzez penetrowanie nowych kanałów dystrybucji
– Zmianę formy reklamy z uświadamiającej nabywców na budującą ich lojalność wobec produktu
– Obniżanie ceny, aby zachęcić szersze rzesze nabywców do zakupu

Obranie takich strategii rzeczywiście prowadzi do wzmocnienia pozycji rynkowej przedsiębiorstwa, ale jednocześnie wiąże się z podniesieniem kosztów ich funkcjonowania, a w następstwie do rezygnacji z maksymalizacji bieżących zysków przy założeniu, że ich wzrost nastąpi w dalszej przyszłości.

Jednocześnie sieci handlowe, walcząc o klientów, negocjują dla siebie jak najkorzystniejsze warunki handlowe, po to by oferować towary po możliwie najniższych cenach.

Doprowadziło to jednak do sytuacji, w której ceny detaliczne na rynku są tak niskie, iż spora część producentów i sieci handlowych generuje bardzo niskie zyski, bądź wręcz nie zarabia na swojej działalności.

Tak więc handel, a zwłaszcza rynek detaliczny zmuszony jest obecnie do znalezienia innych sposobów pozyskiwania klientów np. poprzez lepsze rozmieszczenie i właściwy dobór oferowanego asortymentu. Te właśnie elementy stanowią podstawę koncepcji Category Management.

Category Management (Zarządzanie Kategoria) jest częścią powstałej w USA koncepcji ECR (Efficient Customer Response). Koncepcja ta zakłada poszerzenie płaszczyzny współpracy pomiędzy detalistami a producentami (dostawcami) w możliwie najszerszym obszarze w celu pełniejszego zaspokajania oczekiwań konsumentów.

W ramach ECR można wyróżnić cztery podstawowe płaszczyzny działania :

– Zarządzanie Kategorią
– Zarządzanie dostawami
– Systemy wspomagające EDI (Electronic Data Interchange)
ER (Electronic Replenishment)
– Monitoring Karta wyników ECR

Wszystkie te płaszczyzny stanowią zintegrowaną całość i wspólnie tworzą pełen zakres funkcjonowania koncepcji ECR.

Do kluczowych elementów koncepcji ECR należy zaliczyć :

– Wzrost zainteresowania zachowaniem konsumentów
– Podniesienie popytu
– Poprawa solidności serwisu i produktu
– Redukcja kosztów operacyjnych

Zarządzanie Kategorią ma więc na celu jak najefektywniejsze sformatowanie oraz rozmieszczenie wyselekcjonowanych grup towarowych w sposób gwarantujący zaspokojenie wymagań konsumentów. Jest to proces, w którym detalista zarządza kategorią produktów wspólnie z producentem (dostawcą), wykorzystując swoją wiedzę na temat zachowań konsumenta na rynku. oraz odpowiednie działania marketingowe producenta.

Celem tych wspólnych działań jest generowanie jak największych zysków dla obu stron oraz satysfakcji konsumenta.

Ze względu na inne zasady funkcjonowania detalisty oraz producenta (dostawcy), podjęcie jakichkolwiek działań tego typu wymaga wcześniejszego porozumienia oraz szczegółowego poznania wzajemnych strategii działania.

Podstawą wprowadzenia systemu Category Management jest nie tylko dokładne określenie pozycji rynkowej firmy oraz jej przyszłego rozwoju, ale także szczegółowe zrozumienie i ustalenie:

  • jak detalista klasyfikuje kategorię produktów
  • jaką rolę spełnia dana kategoria dla detalisty
  • jaki jest potencjał rozwoju oraz zyskowność dla danej kategorii
  • dokładnych zasad wymiany informacji pomiędzy producentem a detalistą
  • zasad monitorowania oraz szczegółowych mierników rozwoju kategorii

Precyzyjne ustalenie powyższych elementów jest podstawą wprowadzenia systemu Zarządzania Kategorią. Wymaga to jednocześnie zmiany funkcjonowania firmy (włącznie ze zmianami w strukturze organizacyjnej ) oraz dostosowania strategii firmy do prowadzenia wspólnych działań z partnerami handlowymi.

Implementacja systemu Category Management jest procesem składającym się z ośmiu podstawowych etapów :

1. Zdefiniowanie kategorii – dla producenta, detalisty , konsumenta
2. Określenie roli kategorii – na bazie strategii działania detalisty
3. Opracowanie danych o rynku i konsumentach
4. Określenie efektywności kategorii – potencjalny wolumen, rentowność
5. Zdefiniowanie strategii dla danej kategorii
6. Zaplanowanie realizacji działań rozwoju kategorii
7. Opracowanie planu wdrożenia projektu
8. Ocena realizacji projektu

Wdrażanie systemu Category Management niesie ze sobą pewne zagrożenia związane z procesem zmian w strukturze organizacyjnej producenta (dostawcy), co podyktowane jest pełną i bardziej absorbująca współpracą z detalistą. Najczęściej występującymi błędami utrudniającymi realizację projektu są:

– Niedostosowanie struktury organizacyjnej do wprowadzanego programu
– Niedostateczne zrozumienie zasad systemu Zarządzania Kategorią
– Niepełny przepływ informacji pomiędzy producentem a detalistą
– Oczekiwanie zbyt szybkich efektów wdrażanego systemu
– Brak spójności działań ze strony detalisty i producenta

Ostatecznie jednak, dobrze opracowany, szczegółowo przygotowany i prawidłowo wdrożony system Category Management (Zarządzanie Kategorią) jest bardzo skutecznym narzędziem pracy i współpracy ze strategicznymi partnerami handlowymi firmy (producenta / dostawcy).

Robert Łokietek

Planowanie budżetu szkoleń w oparciu o strategię organizacji

5/5 - (2 votes)

W każdej większej organizacji elementem strategii staje się edukacja jej pracowników i reprezentantów. Osoby odpowiedzialne za ten obszar realizacji strategii mają do rozwiązania trzy główne kategorie problemów: analiza potrzeb szkoleniowych, planowanie i budżetowanie szkoleń oraz nadzór nad realizacją planów i kontrola efektów. Poniżej zajmiemy się fazą konstruowania budżetu szkoleniowego na bazie opracowanych wyników analizy potrzeb z uwzględnieniem etapów: – określenia źródeł informacji – opracowania struktury budżetu – określenia przekrojów analitycznych prezentacji budżetu.

ŹRÓDŁA INFORMACJI

Przystępując do planowania budżetu szkoleniowego na następny okres budżetowy należy wziąć pod uwagę:

1. wyniki analizy potrzeb szkoleniowych, z uwzględnieniem

  • potrzeb identyfikowanych przez pracowników
  • niezrealizowanych planów szkoleniowych poprzedniego okresu budżetowego po ocenie ich aktualności
  • ocen i potrzeb zgłaszanych przez bezpośrednich przełożonych szkolonych pracowników

2. potrzeb organizacji wynikających z realizowanej strategii organizacji, ze szczególnym naciskiem na procesy zmian w zakresie

  • zmian w zatrudnieniu, takich jak zwiększenie lub zmniejszenie zatrudnienia, uruchomienie lub likwidacja nowego zakładu lub działu
  • zmiany wymagań lub warunków pracy z powodu rozszerzenia lub zmniejszenia asortymentu produktów, informatyzacji, zmian kultury organizacyjnej, wprowadzania programów naprawczych, norm ISO itp.
  • inwestycje dotyczące zaplecza szkoleniowego wewnątrz organizacji, w tym utworzenie lub rozbudowa własnego zespołu trenerów, własne sale szkoleniowe lub ośrodek szkoleniowy, zakup urządzeń audio i wideo oraz zakup komputerów i oprogramowania edukacyjnego

3. informacje wynikające z analizy poprzedniego okresu budżetowego, w tym

  • stopień realizacji poprzedniego budżetu, przyczyny i skutki
  • dane z księgowości o kosztach wykonanych w poprzednim okresie budżetowym, w szczególności koszty szkoleń zewnętrznych, eksploatacja własnych obiektów szkoleniowych lub konferencyjnych, amortyzacja urządzeń i oprogramowania edukacyjnego, wynagrodzenia trenerów wewnętrznych, koszty wynagrodzenia działu szkoleń
  • dane z rynku szkoleń, dotyczące cen i nowych trendów w przedmiocie i metodyce, określone przy pomocy pisemnych ofert, Internetu, targów i konferencji, bezpośrednich kontaktów z dostawcami usług
  • wskaźniki inflacji

ELEMENTY PLANU SZKOLEŃ

Pierwszym krokiem do zaplanowania budżetu oraz stworzenia płaszczyzny jego kontroli jest odpowiednio przygotowany plan szkoleń.

Niezbędne elementy planu szkoleń w fazie budżetowania:

1. zdefiniowana typologia szkoleń, obejmująca tematy szkoleniowe przyporządkowane do większych grup tematycznych, a w konsekwencji do dziedzin wiedzy np. informatyka, księgowość, zarządzanie i in.

2. lista potrzeb szkoleniowych oparta na typologii szkoleń, z przypisanymi potencjalnymi uczestnikami. Każda z osób na tej liście musi być przyporządkowana do działu, który zostanie obciążony kosztami szkolenia

3. oferty szkoleniowe, które mogą być przypisane do poszczególnych pozycji listy potrzeb szkoleniowych. Możemy przypisać kilka ofert do jednej pozycji listy potrzeb, tworząc warianty budżetu. Każdy kolejny wariant powinien opierać się na malejącej cenie.

4. określone potencjalne ośrodki szkoleniowe lub region, w celu obliczenia średniego kosztu dojazdu, noclegów i diet. W przypadku szkoleń zagranicznych istotny jest również czas dojazdu.

STRUKTURA BUDŻETU

Planując budżet szkoleniowy można przyjąć dwa modele oparte na stopniu szczegółowości budżetu. Model bardziej ogólny będzie oparty o kilka podstawowych rodzajów kosztów, często z pominięciem narzutów kosztów pośrednich.

W naszej prezentacji chcemy oprzeć się na następującym modelu kalkulacji kosztów:

1. Koszty bezpośrednie tj. koszt zakupu szkolenia, dojazdy, diety i noclegi uczestników, wynajem sali konferencyjne, są grupowane wg szkolenia. Szkolenie stanowi tu podstawowy obiekt kosztowy. Każde szkolenie musi być określone trzema cechami, które w sumie wykluczają pomyłkę w rozliczaniu szkoleń: temat, zakres dat i prowadzący (firma lub osoba).

2. Koszty pośrednie, których nie możemy jednoznacznie przypisać do określonego szkolenia, dzielimy na ilość dni szkoleniowych przeprowadzonych w danym okresie. Każde z przeprowadzonych szkoleń otrzymuje więc swoją „porcję” kosztów pośrednich odpowiednio do czasu trwania.
Takimi kosztami są: koszt utrzymania działu szkoleń, wynagrodzenie trenerów, amortyzacja urządzeń audiowizualnych itp.

3. Suma kosztów bezpośrednich i pośrednich danego szkolenia jest dzielona przez liczbę uczestników tego szkolenia.

Takie rozwiązanie daje możliwość analizy kwot poniesionych na edukację danej osoby oraz poszczególnych działów. Można także śledzić wydatki na kształcenie pracowników w danej dziedzinie, a nawet konkretnych tematach.

4. Dodatkowym parametrem, wspomagającym proces budżetowania i dającym możliwość płynnej weryfikacji planowanych wydatków / kosztów, jest ranga realizacyjna poszczególnych pozycji planu szkoleniowego. Oznacza to, że planowane szkolenie możemy np. zrealizować w ekskluzywnym hotelu przez drogą firmę (ranga A), a jeżeli zabraknie środków mamy przygotowany wariant z inną firmą lub ośrodkiem konferencyjnym (ranga B). Łatwiej przygotować takie warianty w fazie konstruowania planu szkoleniowego, a w budżetowaniu nadać im jedynie rangę (priorytet) realizacji. Należy trzymać się zasady, że pierwsza ranga A jest najdroższa. Optymalnie powinno się stosować maksymalnie do trzech rang w odniesieniu do danego tematu szkoleniowego.

NARZĘDZIA INFORMATYCZNE W BUDŻETOWANIU SZKOLEŃ

Jednym z głównych celów naszej prezentacji jest zachęcenie do korzystania z podstawowych narzędzi informatycznych, wspomagających pracę w procesie planowania, weryfikacji i kontroli budżetu szkoleniowego.

Opisane wyżej założenia mogą stanowić podstawę projektu i wykonania niewielkiego programu przez własne służby informatyczne lub określenia swoich potrzeb przy poszukiwaniu i wyborze programu na rynku.

Aplikacja wspomagająca budżetowanie szkoleń, która stanowi platformę informatyczną naszej prezentacji, pozwala zademonstrować Państwu słabe i mocne strony korzystania z narzędzi informatycznych w fazie zbierania danych oraz w fazie wielopłaszczyznowej analizy budżetu i jego płynnych weryfikacji.

Artur Bartosiński, Janusz Lach

 

Lean Management – czy koniec boksowania pierzyny?

5/5 - (2 votes)

Każdego dnia wielu menedżerów wszelkich szczebli zabawia się w popularną kiedyś wśród dzieci grę – boksowanie pierzyny. Wyobraźmy sobie nieforemną pierzynę, którą chcemy elegancko uformować by osiągnęła aprobowany przez babcię kształt. Uderzymy we wzniesienie: zrobimy dołek, a pierzyna wybrzuszy się w innym miejscu. Pchniemy lekko: nie uzyskamy żadnego efektu. Gdy menedżerowie próbują podjąć skoncentrowaną kampanię by poprawić jeden z elementów działalności, zwykle ma to szkodliwy wpływ na inne elementy. Poprawiając jakość pogrążamy koszty, forsując skrócenie czasów dostaw możemy obniżyć poziom jakości, obniżając koszt przez redukcję personelu tracimy ludzki kapitał. Próbując zaś naprawić poczynione szkody często likwidujemy również uzyskane uprzednio korzyści.

Czy możemy więc poprawić jednocześnie wszystkie aspekty zarządzania bez psucia czegoś innego?

Odpowiedź brzmi, tak możemy bo właśnie takie są założenia Lean Management.

Co to jest Lean Management

Definiowanie Lean Management nie jest proste. Niektórzy uważają, że chodzi o redukcję kosztów przez eliminację marnotrawstwa, inni wskazują na Just-In-Time i Kanban, a jeszcze inni podkreślają wykorzystanie każdej jednostki inteligencji w organizacji. Obecnie najlepsza definicja może brzmieć tak:

Lean Management to droga do perfekcyjnej organizacji, realizowana poprzez stopniową i nieustanną eliminację marnotrawstwa we wszystkich aspektach działalności, w celu maksymalnego spełnienia oczekiwań klientów, przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiego morale zespołu.

Choć definicja ta jest zwięzła, pozostawia wiele pytań. Dlaczego jest to „droga do celu”, a nie jednorazowe działanie? Co dokładnie oznacza marnotrawstwo? Dlaczego to klient odgrywa rolę sędziego? I w jaki sposób morale zespołu wpływa na cały proces?

Perfekcja, choć nieosiągalna, pozostaje warta dążenia, zwłaszcza gdy stanowi przewagę w konkurencyjnym środowisku. Osoby zaznajomione z analizą wartości doskonale rozumieją, że warunki początkowe ulegają zmianie w czasie, a każdy problem wymaga cyklicznego podejścia. Zawsze pozostanie coś do ulepszenia. Jeśli uda się wbudować w organizację mechanizm sprzężenia zwrotnego, który pozwoli na natychmiastową reakcję na zmieniające się otoczenie, taka organizacja zyska zdolność do samoczynnej adaptacji do nowych warunków.

Lean Management oferuje właśnie taki mechanizm. Dzięki przyjęciu tej filozofii przez całą załogę, wizualizacji pracy oraz metodologii ciągłego usprawniania, organizacja buduje nową kulturę działania. Jest to kultura, która nie tylko dąży do doskonałości, ale także zapewnia elastyczność i gotowość do reagowania na zmiany w otoczeniu biznesowym. To sprawia, że Lean Management staje się nie tylko strategią zarządzania, ale także fundamentem rozwoju organizacji na dynamicznym rynku.

Lean Management, czyli zarządzanie szczupłe, to filozofia organizacji pracy, która koncentruje się na maksymalizacji wartości dostarczanej klientowi przy jednoczesnym eliminowaniu marnotrawstwa w procesach. Pochodząca z japońskiego systemu produkcji Toyoty, metoda ta została zaadaptowana w wielu branżach, zarówno produkcyjnych, jak i usługowych, logistycznych czy technologicznych. Jej celem jest osiągnięcie maksymalnej efektywności poprzez uproszczenie procesów i skupienie na działaniach, które rzeczywiście przynoszą korzyść końcowemu odbiorcy.

Podstawowym założeniem Lean Management jest tworzenie wartości z perspektywy klienta. Wszystkie działania w organizacji są analizowane pod kątem tego, czy rzeczywiście przyczyniają się do dostarczania oczekiwanych korzyści. Elementy, które nie dodają wartości, są uznawane za marnotrawstwo i eliminowane. W filozofii Lean wyróżnia się różne rodzaje marnotrawstwa, takie jak nadprodukcja, zbędny transport, nadmierne zapasy, niepotrzebne przetwarzanie, nieefektywne ruchy, oczekiwanie oraz wady wymagające poprawek.

Istotnym aspektem Lean Management jest ciągłe doskonalenie, znane jako Kaizen. To proces, który angażuje wszystkich pracowników organizacji, zachęcając ich do poszukiwania sposobów na usprawnienie codziennej pracy. Kluczowe znaczenie ma również zapewnienie płynnego przepływu procesów, co pozwala na eliminowanie zatorów i przestojów, oraz dostosowanie produkcji do rzeczywistego popytu, aby unikać nadprodukcji.

W ramach Lean Management dużą rolę odgrywają różnorodne narzędzia wspierające optymalizację procesów. Mapa strumienia wartości (Value Stream Mapping) umożliwia wizualizację procesów w celu identyfikacji marnotrawstwa. 5S, jako metoda organizacji miejsca pracy, wspiera porządek i standaryzację. Kanban pozwala na wizualne zarządzanie przepływem pracy, a Just in Time umożliwia dostarczanie materiałów i produktów dokładnie wtedy, gdy są potrzebne. Istnieją także narzędzia zapobiegające błędom, takie jak Poka-Yoke, czy systemy sygnalizacji problemów, jak Andon.

Współczesne organizacje wdrażające Lean Management zauważają wiele korzyści. Metoda ta pozwala na zwiększenie efektywności procesów, redukcję kosztów oraz skrócenie czasu realizacji zadań. Wprowadza również większą przejrzystość działań, co ułatwia zarządzanie oraz poprawia jakość produktów i usług. Ważnym elementem tej filozofii jest zaangażowanie pracowników, którzy, jako eksperci w swoich obszarach, są kluczowi w identyfikacji problemów i wprowadzaniu zmian. Dzięki temu Lean Management wspiera nie tylko rozwój organizacji, ale również podnosi satysfakcję zespołu, budując kulturę ciągłego doskonalenia i współpracy.

Marnotrawstwo

W filozofii Lean Management marnotrawstwo definiuje się jako każdą działalność, która pochłania zasoby i czas, nie dodając przy tym wartości produktowi. Wartość ta jest określana przez klienta i odpowiada jego oczekiwaniom. Według Taiichi Ohno, prekursora Lean, podstawowymi źródłami marnotrawstwa są działania takie jak wytwarzanie produktów bez zamówienia klienta, co prowadzi do nadmiernych zapasów wyrobów gotowych, bezczynne oczekiwanie ludzi lub maszyn na dostawy lub kolejne etapy procesu, a także zbędny transport materiałów między różnymi obszarami. Do tego zaliczają się również zbyt długie czasy wykonywania operacji wynikające z nieodpowiedniego projektowania produktów i narzędzi, nadmierne zapasy materiałowe, przemieszczanie się pracowników w celu szukania części, narzędzi, instrukcji czy pomocy, a także błędy i braki wymagające napraw czy korekt.

Dodatkowe źródła marnotrawstwa obejmują działania, które absorbują zasoby, ale nie tworzą wartości, niepotrzebne kroki w procesach oraz produkty i usługi, które nie spełniają oczekiwań klientów. W obecnej rzeczywistości rynkowej, gdzie era producenta została zastąpiona erą klienta, niedostosowanie się do tych zasad może prowadzić do wysokich kosztów dla przedsiębiorstw. W wyniku postępującej globalizacji i rosnącej konkurencji opinia klienta zyskała kluczowe znaczenie. Współczesne firmy muszą znaleźć kompromis między oczekiwaniami klientów, takimi jak najniższa cena, najwyższa jakość i najkrótszy czas dostawy, a swoimi celami, które obejmują maksymalizację zysków i rozwój działalności.

Filozofia Lean wydaje się oferować odpowiedź na to wyzwanie, łącząc wsłuchiwanie się w potrzeby klientów z ciągłą poprawą jakości i obniżaniem kosztów poprzez eliminację marnotrawstwa. Dzięki temu obie strony, zarówno producenci, jak i klienci, mają szansę na osiągnięcie zadowolenia. Wbudowanie w organizację mechanizmów ciągłego doskonalenia pozwala na realizację tych celów, tworząc kulturę opartą na jakości, efektywności i elastyczności.

Samodzielność i odpowiedzialność

Aby proces ciągłej poprawy organizacji i zdobywania przewagi konkurencyjnej miał szansę realizacji, konieczne jest pełne wykorzystanie potencjału intelektualnego całego zespołu. W Lean Management zakłada się, że nie tylko menedżerowie, ale również każdy pracownik powinien brać udział w tym nieustannym procesie doskonalenia. Pracownicy, którzy codziennie wykonują określone zadania i mają praktyczne doświadczenie, często lepiej wiedzą, jak usprawnić swoje działania. Dlatego kluczowe jest pytanie ich o zdanie i angażowanie w procesy poprawy.

Filozofia Lean opiera się na upoważnieniu załogi, czyli nadaniu jej odpowiedzialności za realizowane zadania, jakość pracy oraz uczestnictwo w działaniach usprawniających. Pracownicy są organizowani w zespoły przedmiotowe, gdzie samodzielnie podejmują decyzje i odpowiadają za efekty swojej pracy. Pracodawca z kolei powinien zapewnić im odpowiednie szkolenia, które umożliwią zdobycie nowych kwalifikacji oraz pracę na wielu stanowiskach. Dzięki temu pracownicy zyskują elastyczność, a organizacja może lepiej adaptować się do zmiennych warunków rynkowych.

Problem redukcji zatrudnienia może pojawić się w sytuacji nieprzyjaznego rynku, szczególnie gdy usprawnienia procesów prowadzą do eliminacji marnotrawstwa, co naturalnie zmniejsza zapotrzebowanie na personel. Jednak zamiast redukować kapitał ludzki, który będzie potrzebny w lepszych czasach, Lean proponuje inne rozwiązanie. Pracownicy produkcyjni mogą być tymczasowo przenoszeni do działań pośrednio produkcyjnych, takich jak analiza i usprawnianie procesów. W ten sposób nie traci się wartościowych zasobów ludzkich, a koszty pracy pozostają na stabilnym poziomie.

Oszczędności wynikające z redukcji marnotrawstwa, takich jak zmniejszenie zapasów materiałowych, ograniczenie powierzchni produkcyjnej czy skrócenie czasów dostaw, rekompensują dodatkowe wydatki na utrzymanie personelu. Taka strategia pozwala firmie zachować elastyczność i gotowość do dalszego rozwoju, jednocześnie minimalizując ryzyko związane z utratą kluczowych pracowników. Dzięki temu Lean Management staje się nie tylko narzędziem do poprawy efektywności, ale także sposobem na budowanie długoterminowej stabilności organizacji.