Prace z zarządzania

Prace dyplomowe z zarządzania

System wartości i zasad w firmie – Jak to robią inne firmy?

5/5 - (2 votes)

Wartości i zasady firm to fundament ich tożsamości i kierunek codziennego działania. Różne przedsiębiorstwa formułują je w różny sposób, ale wspólnym celem jest tworzenie kultury organizacyjnej sprzyjającej rozwojowi, zaangażowaniu i odpowiedzialności.

Firma A kładzie szczególny nacisk na spełnianie oczekiwań klientów. Na każdym stanowisku pracy dąży się do zapewnienia satysfakcji zarówno konsumentom, jak i klientom wewnętrznym. Firma traktuje swoich dostawców i odbiorców jako partnerów w biznesie, co przekłada się na wzajemne zaufanie i długoterminowe relacje.

Jakość i profesjonalizm to kolejne filary działalności. Praca zespołowa, docenianie wysiłków pracowników i nieustanne doskonalenie to wartości, które mają prowadzić firmę do sukcesu. Wymaga się wysokiej etyki pracy, rzetelności, osobistego zaangażowania i gotowości do współpracy.

Przedsiębiorczość pracowników wspierana jest poprzez dawanie im swobody działania w jasno określonych granicach, akceptację rozsądnego ryzyka oraz zachęcanie do uczenia się na błędach. Każdy pracownik powinien nie tylko identyfikować problemy, ale także proponować rozwiązania. Osoby wykazujące się inicjatywą i skutecznością są nagradzane i awansowane.

Firma traktuje pracowników jako najcenniejszy kapitał. Szanuje ich osobowość, dba o sprawiedliwą ocenę pracy i tworzy równe szanse rozwoju zawodowego. Dąży do stabilności zatrudnienia i preferuje awanse wewnętrzne. Pracownicy są zachęcani do rozwoju osobistego, a ich osiągnięcia są nagradzane i stawiane jako wzór do naśladowania.

Wysokie znaczenie przypisuje się prawości. Firma prowadzi działalność uczciwie, z poszanowaniem wszystkich interesariuszy – klientów, właścicieli, pracowników, dostawców i lokalnych społeczności. Przestrzeganie prawa oraz wewnętrznych zasad i norm jest bezwzględnym wymogiem. Kadra kierownicza powinna dawać przykład postawami godnymi naśladowania.

W firmie promuje się otwartą i szczerą komunikację. Przepływ informacji między przełożonymi a podwładnymi ma być skuteczny i oparty na zaufaniu. Decyzje wpływające na pracownika powinny być omawiane z wyprzedzeniem, a dialog – możliwy na każdym szczeblu organizacji.

Firma B kieruje się wartościami takimi jak otwartość i szczerość, co oznacza swobodę wyrażania opinii, pozytywne nastawienie, zdolność do przyznawania się do błędów oraz unikanie niezdrowej rywalizacji. Istotna jest troska o innych i wzajemny szacunek, przejawiający się w dokładnym wykonywaniu obowiązków, koleżeńskiej współpracy i odpowiedzialnym podejściu do problemów. Firma promuje zaangażowanie, kreatywność i chęć rozwoju, doceniając odwagę w prezentowaniu nowych pomysłów i umiejętność obiektywnej oceny.

Firma C opiera swoje działania na trzech zasadach: wartości dla klienta, efektywności i odpowiedzialności oraz wartości dodanej płynącej z pracy zespołowej. Klient i jego potrzeby stanowią punkt wyjścia wszelkich działań, jakość traktowana jest całościowo, a gotowość do zmian – jako warunek rozwoju. Pracownicy są odpowiedzialni za efekty, etyczne prowadzenie działalności i dbałość o środowisko. Jednocześnie liczy się współpraca, dzielenie się wiedzą i wspieranie rozwoju osobistego.

Firma D wyróżnia pięć zasad: jakość, odpowiedzialność, wzajemność, wydajność i wolność. Jakość to dla niej oferowanie produktu wartego swojej ceny. Odpowiedzialność polega na indywidualnym i zespołowym podejściu do zadań. Wzajemność oznacza, że wspólna korzyść przynosi trwały efekt. Wydajność wyraża się w optymalnym wykorzystaniu zasobów, natomiast wolność – w dążeniu do samodzielności poprzez osiąganie zysków.

Firma E podkreśla dumę z przeszłości i pielęgnowanie kultury opartej na haśle „Staramy się jeszcze bardziej”. Zasada ta obowiązuje wszystkich – niezależnie od stanowiska. Oznacza gotowość do dodatkowego wysiłku, pozytywnego nastawienia i działania w duchu empatii, szczerości i szacunku dla ludzkiej godności.

Warto zauważyć, że niezależnie od wielkości czy branży, firmy o trwałej pozycji rynkowej mają jasno określone wartości, które nie są jedynie deklaracjami – stanowią realne wytyczne dla codziennego funkcjonowania organizacji. Przykłady pokazują, że różnorodne podejścia mogą prowadzić do podobnych rezultatów, jeśli tylko są spójne, zrozumiałe i konsekwentnie realizowane.

Firma F buduje swoją tożsamość wokół zaufania i odpowiedzialności społecznej. Dbałość o transparentność procesów, etykę i relacje z otoczeniem traktowana jest jako strategiczny element działalności. Pracownicy są nie tylko oceniani pod kątem efektywności, ale także wrażliwości na potrzeby innych – współpracowników, klientów i społeczności lokalnych. Przykład tej firmy pokazuje, że kultura organizacyjna może skutecznie łączyć cele biznesowe z wartościami społecznymi.

Z kolei firma G postawiła na innowacyjność i uczenie się jako centralne zasady działania. W jej strukturze wspiera się eksperymentowanie, tworzy przestrzeń do testowania nowych rozwiązań i promuje aktywne dzielenie się wiedzą. Porażka nie jest karana – traktowana jest jako naturalny element rozwoju. Organizacja dąży do tego, by każdy pracownik był jednocześnie twórcą i uczniem, a nie tylko wykonawcą. Takie podejście pozwala nie tylko utrzymać konkurencyjność, ale też zwiększa zaangażowanie i poczucie sensu pracy.

W przypadku firmy H, kluczowe znaczenie mają relacje i wspólnota. Kultura organizacyjna opiera się na idei, że zaufanie i wzajemna pomoc są ważniejsze niż indywidualne ambicje. Pracownicy traktowani są jak członkowie jednej rodziny – wspiera się ich nie tylko w kontekście zawodowym, ale także osobistym. Podejmując decyzje, kierownictwo regularnie konsultuje się z zespołami, co wzmacnia poczucie odpowiedzialności i realnego wpływu.

Firma I natomiast wyróżnia się podejściem do zrównoważonego rozwoju. Wartości środowiskowe są tam równie ważne jak cele finansowe. Każdy projekt oceniany jest pod kątem jego wpływu na planetę, a odpowiedzialność ekologiczna to nie slogan, lecz konkretne działania – ograniczanie odpadów, inwestycje w energię odnawialną czy neutralność węglowa. Pracownicy są szkoleni w zakresie świadomości ekologicznej i zachęcani do wdrażania własnych inicjatyw proekologicznych.

Wreszcie firma J koncentruje się na autonomii i wzmacnianiu odpowiedzialności jednostki. Uważa, że największą wartością są ludzie, którzy czują się odpowiedzialni za swoje decyzje i działania. Nie narzuca sztywnych procedur – oferuje jasne ramy, ale pozostawia dużą swobodę w ich wypełnianiu. W ten sposób zachęca do samodzielności, przedsiębiorczości i poczucia sprawczości. Rozwój osobisty pracowników uznaje się za klucz do sukcesu całej firmy.

Wszystkie te przykłady – choć z różnych branż i o różnych strukturach – pokazują, że wartości i zasady nie są dodatkiem do strategii, ale jej sercem. W dobrze funkcjonujących organizacjach kultura nie powstaje przypadkowo. Jest efektem przemyślanych działań, świadomych decyzji i wielokrotnego powtarzania ważnych przekazów – zarówno na poziomie komunikacji wewnętrznej, jak i codziennej praktyki.

Wartości wyrażają to, kim firma chce być i jak chce być postrzegana. To także drogowskaz dla pracowników, wskazujący, jakie zachowania są pożądane, a jakie nieakceptowalne. Przejrzystość, konsekwencja i autentyczność w ich stosowaniu budują zaufanie, zaangażowanie i lojalność – zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji.

System wartości i zasad w firmie – Jakie są narzędzia pomiaru systemu wartości i zasad?

5/5 - (1 vote)

W firmach, system wartości i zasad odgrywa kluczową rolę w kształtowaniu kultury organizacyjnej. Jednym z najczęściej stosowanych narzędzi do mierzenia funkcjonowania tego systemu są badania ilościowe i jakościowe. Wśród nich szczególne znaczenie ma miernik – narzędzie umożliwiające ocenę stopnia zintegrowania wartości z kulturą firmy.

Miernik to kwestionariusz zawierający szereg pytań lub twierdzeń, które odnoszą się do różnych obszarów funkcjonujących w organizacji. Obszary te odpowiadają wartościom, a twierdzenia zasadom. Miernik pozwala zidentyfikować te wartości, które nie zostały jeszcze w pełni zintegrowane z kulturą organizacyjną, co może stanowić podstawę do dalszych analiz jakościowych.

Badani oceniają poszczególne obszary przy pomocy skali Likerta, której wartości mogą wyrażać stopień aprobaty lub niezadowolenia z danego aspektu, np. „bardzo ważne – nieistotne” czy „prawda – nieprawda”. Miernik stanowi narzędzie pomiaru subiektywnych opinii uczestników badania na temat aktualnego stanu wartości w firmie. Analiza wyników polega na porównaniu idealnego stanu z tym istniejącym, co pozwala na określenie obszarów wymagających poprawy.

Ważnym aspektem stosowania miernika jest sposób jego przeprowadzania. Zwykle rekomenduje się organizowanie specjalnych spotkań, które umożliwiają wspólne zrozumienie pojęć oraz udzielenie odpowiedzi na pytania uczestników. Spotkania takie są istotne, ponieważ różne interpretacje pojęć mogą prowadzić do nieprecyzyjnych wyników, a w konsekwencji – błędnych analiz. Dodatkowo, spotkania te pomagają zwiększyć zaangażowanie pracowników w badanie, co przekłada się na wyższą frekwencję i wiarygodność wyników.

Na spotkaniach omawiane są również wartości i zasady, które stanowią podstawę miernika. Dzięki temu uczestnicy mają pełną świadomość kryteriów oceny. Spotkania mogą odbywać się w dużych grupach (50–60 osób) i trwać od 30 minut do godziny, w zależności od liczby wartości, które są badane.

Przykładowy zestaw wartości i zasad, jak np. wartości firmy Adtranz ZWUS Sp. z o.o., ilustruje, jak miernik może obejmować różne aspekty działalności firmy. Wśród takich wartości można znaleźć profesjonalizm, efektywność, lojalność, skuteczność czy wszechstronny rozwój. Każda z nich opiera się na określonych zasadach, które stanowią fundament codziennego funkcjonowania organizacji. Na przykład, w kategorii „Profesjonalizm i efektywność” można wymienić zasady takie jak: szacunek dla innych, terminowość, odpowiednia komunikacja czy świadomość ekonomicznych skutków działań.

Wnioski z przeprowadzonych badań pozwalają firmie ocenić, które z wartości i zasad wymagają szczególnej uwagi i które aspekty kultury organizacyjnej należy wzmocnić, by osiągnąć większą spójność z misją i celami firmy.

Zastosowanie mierników w badaniu systemu wartości i zasad w firmach ma istotny wpływ na dalszy rozwój organizacji, umożliwiając skuteczniejsze dostosowanie działań do jej strategii. Pozwala to na bardziej precyzyjne diagnozowanie mocnych i słabych stron w zakresie kultury organizacyjnej, a także wskazuje obszary wymagające poprawy lub wzmocnienia. Dzięki tym analizom, organizacje mogą podejmować świadome decyzje dotyczące modyfikacji swojego podejścia do wartości i zasad, a tym samym dostosowywać je do zmieniającego się rynku, potrzeb pracowników czy oczekiwań klientów.

Wykorzystanie miernika pozwala również na monitorowanie zmian w systemie wartości i zasad w czasie. Przeprowadzając takie badania cyklicznie, firma może śledzić postęp w integracji wartości z kulturą organizacyjną, oceniając, czy wdrażane zmiany są efektywne i jakie mają wpływ na ogólną atmosferę w firmie. To również umożliwia szybszą reakcję w przypadku, gdy jakieś obszary wartości lub zasad zaczynają odbiegać od oczekiwań organizacji lub jej pracowników.

Dodatkowo, badania te mogą pomóc w dostosowywaniu szkoleń i działań rozwojowych w firmie. Na podstawie wyników miernika, menedżerowie mogą zidentyfikować luki w wiedzy lub umiejętnościach, które są związane z realizacją poszczególnych wartości. Dzięki temu można opracować programy rozwojowe skierowane na poprawę kompetencji pracowników w obszarach, które są kluczowe dla dalszego rozwoju organizacji i jej zgodności z wyznawanymi zasadami.

Miernik stanowi również narzędzie do integracji nowych pracowników z kulturą firmy. Wprowadzanie nowych osób do organizacji wiąże się z koniecznością zapoznania ich z wartościami i zasadami, które są fundamentem codziennego funkcjonowania. Badanie za pomocą miernika umożliwia szybszą identyfikację poziomu zrozumienia tych wartości przez nowych pracowników oraz pomaga w dopasowaniu działań edukacyjnych do ich potrzeb. Dzięki temu proces adaptacji staje się bardziej efektywny, a nowi pracownicy szybciej stają się częścią zespołu.

Przy odpowiednim wdrożeniu, narzędzia te nie tylko pozwalają na zebranie cennych danych o stanie wartości i zasad w firmie, ale także tworzą przestrzeń do budowania bardziej otwartej i transparentnej kultury organizacyjnej. Regularne badania umożliwiają angażowanie pracowników w dialog na temat wartości i zasad, co prowadzi do lepszego zrozumienia wspólnych celów i aspiracji. W dłuższej perspektywie może to przyczynić się do zwiększenia zaangażowania zespołu, a także poprawy wyników organizacji, dzięki większej spójności między jej misją a działaniami pracowników.

Również, miernik może być cennym narzędziem do porównań wewnętrznych i zewnętrznych. Organizacje mogą analizować swoje wyniki w kontekście podobnych firm czy branży, co pozwala na identyfikację najlepszych praktyk oraz potencjalnych obszarów do poprawy. Porównanie wyników może stać się również inspiracją do innowacji oraz wprowadzenia zmian, które poprawią wyniki finansowe i reputację firmy na rynku.

W praktyce miernik może również pełnić funkcję narzędzia diagnostycznego przy wdrażaniu zmian organizacyjnych. W momencie, gdy firma przechodzi przez proces transformacji – niezależnie od tego, czy chodzi o zmianę strategii, struktury, czy modelu operacyjnego – zrozumienie, w jakim stopniu wartości i zasady są zakorzenione w świadomości pracowników, jest kluczowe. Miernik pozwala zidentyfikować, które elementy wymagają dodatkowej komunikacji, wzmocnienia lub redefinicji. Dzięki temu zmiany mogą być wdrażane w sposób bardziej świadomy, unikając nieporozumień i oporu wynikającego z niezgodności między deklarowanymi wartościami a rzeczywistością.

Warto również podkreślić znaczenie miernika jako narzędzia wspierającego komunikację wewnętrzną. Wiele organizacji napotyka trudności w przekładaniu swoich wartości na zrozumiałe i praktyczne zachowania. Pracownicy, zwłaszcza ci zatrudnieni w firmie od niedawna, mogą nie rozumieć, jak dane wartości mają się do ich codziennej pracy. Kwestionariusze i rozmowy wokół wyników miernika mogą być impulsem do rozmowy, w której omawiane są konkretne przykłady działań zgodnych z zasadami firmy. Dzięki temu wartości przestają być abstrakcyjnymi hasłami, a zaczynają funkcjonować jako realne wytyczne w codziennym działaniu.

Inną istotną funkcją miernika jest wsparcie działań związanych z employer brandingiem. Coraz więcej firm buduje swój wizerunek na wartościach – zarówno w komunikacji wewnętrznej, jak i zewnętrznej. Miernik daje możliwość potwierdzenia, że wartości deklarowane przez firmę są rzeczywiście obecne w jej kulturze. Rzetelne dane mogą być wykorzystywane w raportach ESG, materiałach rekrutacyjnych czy w strategiach komunikacyjnych skierowanych do potencjalnych pracowników i partnerów biznesowych. Transparentność w tym zakresie zwiększa wiarygodność organizacji i może stanowić przewagę konkurencyjną.

Miernik może również wspierać procesy ocen okresowych pracowników. W firmach, które dążą do spójności między wartościami a systemem motywacyjnym, ocena postaw i zachowań zgodnych z zasadami firmy staje się ważnym elementem systemu premiowania. W tym kontekście miernik może pełnić funkcję odniesienia przy ocenie, czy pracownicy rzeczywiście kierują się wartościami firmy w swojej pracy. Dzięki temu system wartości przestaje być jedynie elementem strategii HR, a zaczyna realnie wpływać na decyzje kadrowe.

W perspektywie strategicznej, miernik wspomaga także zarządzanie ryzykiem kulturowym. W dużych organizacjach, zwłaszcza międzynarodowych, gdzie występują różnice kulturowe i operacyjne między jednostkami, spójność wartości może być trudna do utrzymania. Miernik umożliwia monitorowanie, czy w różnych działach, lokalizacjach lub zespołach wartości firmy są rozumiane i stosowane w jednakowy sposób. Identyfikacja odchyleń na wczesnym etapie pozwala podjąć działania korygujące zanim brak spójności wpłynie negatywnie na efektywność lub reputację firmy.

Wreszcie, miernik może służyć jako podstawa do budowania długofalowej strategii rozwoju kultury organizacyjnej. Wyniki badań umożliwiają tworzenie map wartości – obrazujących, które zasady są obecne w praktyce, a które funkcjonują jedynie na poziomie deklaracji. Takie mapy są niezwykle pomocne w pracy menedżerów i liderów kultury organizacyjnej, ponieważ wskazują obszary wymagające wzmocnienia, a także pozwalają lepiej planować działania edukacyjne, komunikacyjne i rozwojowe.

Miernik systemu wartości i zasad w firmie to nie tylko narzędzie badawcze, ale również element wspierający zarządzanie, komunikację, rozwój i adaptację. Jego efektywne wykorzystanie zależy od zaangażowania całej organizacji – od najwyższego szczebla zarządzania po pracowników operacyjnych. Regularność badań, otwartość na wyniki oraz gotowość do wdrażania zmian to czynniki, które decydują o tym, czy miernik rzeczywiście przyczyni się do budowania silnej, spójnej i zorientowanej na wartości kultury organizacyjnej.

Podejście systemowe do funkcjonowania przedsiębiorstw

5/5 - (2 votes)

rozdział z pracy magisterskiej

Przez pojęcie „badania systemowe” rozumie się „…całokształt współczesnych naukowych i technicznych problemów i opracowań, które przy całej ich różnorodności są zbieżne w rozumieniu i rozpatrywaniu badanych obiektów jako systemów, tzn. jako mnogości powiązanych ze sobą elementów występujących jako jednolita całość”.[1]

Podejście systemowe w funkcjonowaniu przedsiębiorstw rozumieć zatem należy jako procedury przedstawiania obiektów i podmiotów jako systemów wraz ze sposobem ich badania.

Pojęcie podejścia systemowego jest ściśle związane z analizą i badaniem obiektu. Samo badanie systemowe należy natomiast rozumieć jako badanie ogólne, całościowe, odnoszące się nie tyle do samego badanego elementu w jego wyodrębnieniu, co do tego elementu w całości ze wszystkimi powiązaniami, z jego wewnętrzną strukturą ale też miejscem w większej całości, której stanowi nieodłączny element. Wskazuje na powiązania badanego obiektu z innymi elementami, określając wszystkie aspekty funkcjonowania. Samo badanie systemowe[2] jest zatem interdyscyplinarne, wykorzystuje i korzysta z dorobku wielu dziedzin badających dany obiekt pod różnym kątem i oznacza łączenie tego dorobku w odniesieniu do konkretnych obiektów.

Podejście systemowe to traktowanie zarówno badanego obiektu jak i rzeczywistości jako systemu – tj. „…zestawu składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki, i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio”.[3]

Podejście systemowe oznacza sztukę widzenia wzajemnych relacji pomiędzy poszczególnymi elementami, a nie oddzielnych obiektów oraz widzenia charakteru zmian w czasie. Uwrażliwia ono na subtelności wzajemnych powiązań, które nadają żyjącym systemom ich unikatowy charakter. Jego istotą jest traktowanie badanych obiektów jako systemy otwarte, tj. takich, w których można zidentyfikować proces informacji między systemem a otoczeniem, w przeciwieństwie do systemu zamkniętego, dla którego otoczenie nie istnieje. Terminologia związana z podejściem systemowym oraz samymi systemami zostaje podana poniżej.[4]

Stanem systemu nazywa się zespół cech przypisanych systemowi występujących w danym czasie i poziom ich istotności jest całkowicie uzależniony od badacza, dostępnych mu narzędzi i celu badanego celu. W zależności zatem od osoby badającego czy od celu ten sam system może posiadać więcej niż jeden stan.

Otoczenie systemu jest to zestaw składników nie będących częścią systemu i ich ocen, przy czym zmiana któregokolwiek z nich może wpłynąć na zmianę całego systemu. Od badacza uzależnione jest wytyczenie granicy badanego systemu i jego otoczenia oraz określenie cech tego otoczenia i wybór ten jest analogiczny do wyboru wspomnianego przy okazji stanu systemu.

Zdarzenie zachodzące w systemie jest to zmiana jednej lub kilku cech systemu, które zostały uznane za ważne dla systemu lub jego otoczenia. Z punktu widzenia zdarzeń w systemach można wyróżnić systemy statyczne, czyli takie, w których nie zachodzą żadne zdarzenia oraz systemy dynamiczne, tzn. takie, w których zachodzą zdarzenia, co skutkuje ich zmianą w czasie. Szczególnym przykładem systemu statycznego jest system homeostatyczny, tzn. taki, który jest niezmienny ale jego składniki i otoczenie są dynamiczne, utrzymując swój stan w zmieniającym się środowisku zewnętrznym i wewnętrznym poprzez wewnętrzne dostosowywanie się.

Reakcja systemu jest takim zdarzeniem, dla którego warunkiem wystarczającym jest inne zdarzenie z otoczenia lub wnętrza systemu. Reakcja nie posiada dodatkowego warunku, zatem jest automatyczna i występuje zawsze, gdy na system zadziała ten sam bodziec.

Odpowiedź systemu jest zdarzeniem, które posiada warunek konieczny, jednak nie jest on wystarczającym. Oznacza to, że system może różnie zareagować na ten sam bodziec, bądź nie dać żadnej odpowiedzi, ponieważ sam bodziec jest warunkiem niewystarczającym.

Czyn systemu jest zdarzeniem autozdeterminowanym, tzn. takim, które nie wymaga ani warunku koniecznego, ani warunku wystarczającego. Powyższe trzy wymienione zdarzenie pozwalają na podzielenie systemów na odpowiednio: reakcyjne, w którym warunkiem reakcji jest pojawienie się bodźca będącego warunkiem wystarczającym (odnosi się zazwyczaj do nowych podmiotów, dopiero wchodzących na rynek); odpowiadające, tzn. takie, które odpowiada na konkretny czynnik, ten jednak musi być konieczny, ale nie koniecznie jest wystarczający do udzielenia odpowiedzi; czynne, tj. potrafiące wyjść z inicjatywą na zewnątrz, potrafiące decydować czy będzie aktywny.

Zachowanie się systemu, jest to jedno lub kilka zdarzeń, które są konieczne lub wystarczające do uzyskania w nim lub jego otoczeniu innego zdarzenia, odpowiedzialne jest zatem za zmianę systemu, zapoczątkowującą kolejne zdarzenia.[5]

Zachowania przedsiębiorstw na rynku to reakcje na działania podejmowane przez inne podmioty rynku, z którymi przedsiębiorstwa pozostają w stosunkach wymiany, każde takie zachowanie zależy od wywołujących je bodźców i wewnętrznego stanu organizacji.

Systemy można sklasyfikować wg wielu czynników, m.in. na wyższego i niższego rzędu – co oznacza stopień ich skomplikowania, inny poziom rozwoju czy kompetencji decyzyjnych oraz wskazuje często na występujące między systemami powiązania, takie jak podporządkowanie. Z punktu widzenia zachowań można wyróżnić kilka klas systemów, które zaprezentowano poniżej.

System perseweracyjny jest systemem otwartym, ponieważ reaguje na bodźce pochodzące z super-systemu oraz jest reaktywny, ponieważ jedynie reaguje na zmiany zachodzące w innych systemach, ale nie może na nie odpowiedzieć. Jego zadaniem jest utrzymanie określonego stanu i dotyczy np. regulacji prawnych.

System zmierzający do celu jest systemem odpowiadającym, badającym zmiany zachodzące w otoczeniu i wewnątrz systemu. Posiada możliwość doboru mechanizmów w zależności od określonych układów warunków. Ma on jedyny cel i może dobierać sposób realizacji tego celu za pomocą dowolnych środków. Sprawność podejmowanych decyzji może zwiększać za pomocą uczenia się i pamięci, co wpływa na wynik realizacji jego celu.[6] Pasmo zachowań wynikających z uczenia się i poprawy sprawności nazywa się procesem i przebiega on w czasie, przybliżając do osiągnięcia celu poprzez każde kolejne zachowanie. Przykładem takiego systemu może być przełożony w przedsiębiorstwie.

System zmierzający do wiązki celów, jak na to nazwa wskazuje, dąży do różnych celów w co najmniej dwóch różnych stanach zewnętrznych czy wewnętrznych. Cele zdeterminowane są poprzez stany początkowe i każdy może zostać rozwiązany na minimum dwa sposoby. Przykładem takiego systemu jest np. uczelnia państwowa.

System zachowujący się umyślnie może realizować wiązkę celów, ale te cele muszą mieć jakąś część wspólną. System taki ma możliwość wyboru celu, który aktualnie jest realizowany, dobierać środki do realizowanych celów jednak nie formułuje celów samodzielnie. Wybór takiego celu dokonywany jest poza systemem. [7] Przykładem jest np. filia w odniesieniu do swojej spółki-matki.

System zachowujący się rozmyślnie w określonej sytuacji samodzielnie dobiera środki do realizacji celów, ale także samodzielnie te cele określa. Celem końcowym takiego systemu jest preferowany wynik, którego nie można uzyskać w znanym czasie, lecz w okresie długoterminowym. Wynik ten rozumiany jest jako wynik o najwyższej wartości ze zbioru dostępnych i możliwych wyników oraz o największym prawdopodobieństwie realizacji. Wymagana tu jest również zdolność do rozpoznania i zmiany odpowiednich celów szczegółowych po ich osiągnięciu. Do tej klasy sytemu zalicza się przedsiębiorstwa prywatne. Porównanie podejścia analitycznego i systemowego w funkcjonowaniu przedsiębiorstw przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2. Porównanie tradycyjnego podejścia analitycznego i systemowego w funkcjonowaniu przedsiębiorstw
Podejście analityczne Podejście systemowe
wyodrębnia: koncentruje się na poszczególnych elementach łączy: koncentruje się na oddziaływaniach między elementami
bada charakter zjawisk bada efekty oddziaływań
opiera się na precyzji szczegółów opiera się na spojrzeniu ogólnym, całościowym
modyfikuje pojedyncze zmienne modyfikuje równocześnie grupy zmiennych
rozpatruje zjawiska niezależnie od ich czasu trwania, uznaje je za odwracalne uznaje przyczynowość i skuteczność zjawisk, trwanie i nieodwracalność
sprawdzenie wyników dokonuje się w drodze próby eksperymentalnej w ramach teorii sprawdzenie wyników dokonuje się przez porównanie z rzeczywistością
tworzy modele precyzyjne i szczegółowe, lecz trudne do zastosowania w działaniu (np. ekonometryczne) tworzy modele na tyle dokładne, aby mogły służyć jako podstawa poznania w ramach procesów podejmowania decyzji
Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów z wykładów dr A. Letkiewicza, Teoria funkcjonowania przedsiębiorstw, UG 2013

Funkcja systemu jest to zbiór działań mających na celu doprowadzić do osiągnięcia zamierzonych celów czy to ogólnych, czy szczegółowych. Funkcjonowanie oznacza zatem zdolność wywoływania tych samych wyników w różnych warunkach i w różny sposób. Ściśle z tym powiązane jest pojęcie skuteczności systemu, które oznacza zdolność systemu do realizacji wcześniej określonych celów.

Z podejściem systemowym i rozpatrywaniem przedsiębiorstwa jako systemu, nierozerwalnie związane jest pojęcie sprzężenia zwrotnego, które oznacza wzajemność wpływów poszczególnych elementów systemu, jak i całych systemów, na siebie wzajemnie a wpływy te nigdy nie są jednokierunkowe. W przypadku myślenia systemowego, odrzuca się pewnik, że zawsze istnieje jakaś jednostka lub jeden czynnik odpowiedzialny za daną sytuację – perspektywa sprzężenia zwrotnego wskazuje, że jest więcej elementów dzielących odpowiedzialność za problemy generowane przez system. Z procesami sprzężenia zwrotnego mamy do czynienia w przypadku, gdy pojawiają się problemy złożoności dynamicznej.

W podejściu systemowym w przedsiębiorstwie można wymienić dwa podstawowe typy sprzężeń zwrotnych: wzmacniające i równoważące.[8]

W przypadku sprzężenia intensyfikującego pętla wzmacniająca może przybierać postać nie tylko błędnych, ale także pozytywnych zjawisk cyklicznych, czyli procesów, które wzmacniają efekt w pożądanym kierunku. Pętla ta powoduje zatem albo wzrost o przyspieszonym tempie albo zwiększa tempo spadku, np. w przypadku zysku i straty. Sprzężenie równoważące, nazywane również stabilizującym działa wszędzie tam, gdzie występuje zachowanie zorientowane na osiągnięcie konkretnego celu i zmierza do osiągnięcia stabilizacji. Sprzężenie to ma wbudowany mechanizm autokorekty, który dąży do utrzymania określonego kursu lub osiągnięcia założonych celów, np. w przypadku planów produkcyjnych.

Opóźnienia występujące przy sprzężeniach zwrotnych to zjawiska zwłoki w czasie pomiędzy działaniami a ich konsekwencjami. Znajdują się w wielu pętlach sprzężeń zwrotnych, są to pewnego rodzaju przerwy w ciągłości działań wpływów, których konsekwencją są działania ujawniające się stopniowo, takie jak kredyt kupiecki czy inwestycja długoterminowa.

Z pojęciem sprzężenia zwrotnego nierozerwalnie połączone jest jest pojęcie równowagi funkcjonalnej systemu, odnoszące się do stanu systemu. Jest to taki stan, którego stabilizacja ma charakter dynamiczny i uzależniony jest od celów, zmian otoczenia czy aktualnego stanu systemu.

Systemowy punkt widzenia jest ogólnie ukierunkowany na spojrzenie długofalowe.[9] Dlatego tak ważne są opóźnienia i pętla sprzężeń zwrotnych. W krótkim okresie można by niektórych elementów i powiązań w ogóle nie zauważyć – są bez znaczenia. W okresie długoterminowym jednak wracają i stają się dużo ważne. Z występującą w tym przypadku złożonością dynamiczną mamy do czynienia kiedy to samo działanie daje znacząco różne efekty w krótkim i długim okresie czasu, co praktyce często sprowadza się do tego, że oczywiste działania potrafią przynosić nieoczywiste skutki.

Cybernetyka jest ściśle powiązana z podejściem systemowym. Określa się ją jako ogólną teorię sterowania, w rozumieniu każdego sposobu oddziaływania pod warunkiem, że narzędziem (czy sposobem) oddziaływania jest nieprzypadkowo dobrana informacja. Jej podstawowymi założeniem jest nauka o komunikacji, czyli przepływie informacji. Jest również nauką o zachowaniach – cybernetyka pozwala odtworzyć za pomocą zidentyfikowanych zachowań jaki jest stan kondycji podmiotu, jeżeli zidentyfikować w nim można określone reakcje i zachowania.

Przedsiębiorstwo w świetle cybernetyki wyróżnia się kilkoma charakterystycznymi cechami: ma jasno zdefiniowane granice, oddzielające część wewnętrzną od otoczenia; posiada zidentyfikowane wejście, na którym znajdują się zasoby takie jak ludzie, informacja, kapitał materia oraz wyjście; posiada określone zachowanie bądź zachowania oraz jego struktura i powiązania nigdy nie są rozpoznawalne. Żeby je lepiej poznać, w sposób dokładniejszy, należy takie przedsiębiorstwo względnie wyodrębnić. Cybernetyka zakłada, że oddziaływanie informacyjne w postaci akcji wywoła każdorazowo specyficzną reakcję w postaci zachowania układu. Rozumowanie takie jest możliwe jeżeli istnieją i wykorzystane zostaną umiejętności i mechanizmy względnego odosabniania badanego podmiotu z jego otoczenia. Zabieg taki jest konieczny, jeżeli diagnozować chce się gospodarkę lub inny przekrój działania wybranej jednostki.

Z punktu widzenia cybernetyki można wyróżnić dwa rodzaje systemów: sterujący – tj. taki, który ma jakiś cel, w którym wykonuje proces sterowania i stara się oddziaływać na system sterowany oraz system sterowany, czyli znajdujący się niżej w hierarchii, nie posiadający możliwości sterowania dla systemu nadrzędnego (może jednak sterować kolejnym, podrzędnym systemem).

Potrzeba takiego właśnie spojrzenia na funkcjonowanie przedsiębiorstw powstała z powodu potęgującej się specjalizacji przedmiotu badań, języka i metodologii przeprowadzania badania. Podejście systemowe pozwala wielu dziedzinom na kompleksowe ujęcie zjawisk oraz spowodowało powstanie nowych dziedzin badawczych, które nie mieściły się w dotychczasowej rzeczywistości. Zadaniem zatem zarówno podejścia systemowego jak i cybernetyki, jest konstrukcja takiego języka i koncepcji ogólnych, które umożliwią kontakt przedstawicieli różnych dziedzin nauki między sobą. Z pomocą przychodzą tutaj modele, które uwypuklają podobieństwa różnych zjawisk oraz różnych teorii, a o których więcej w dalszej części pracy.

Dojrzałość systemu[10] zależy od wypracowanych sposobów funkcjonowania, od tego czy jest w stanie zmieniać swoje obszary działania (reorientacja) oraz od jego autonomiczności, tzn. zdolności do prowadzenia działalności samoregulacyjnej i staje się bardziej odporny na zachwiania równowagi funkcjonalnej, przestaje jednak być tak elastyczne. System taki nie rozwija się przez brak sprzężeń zwrotnych intesyfikujących. Dodatkowo dojrzałe przedsiębiorstwo posiada dobrze stworzone i określone swoje struktury i potrafi dokonywać działań naprawczych poprzez wypracowane dzięki zdobytym doświadczeniom sposoby.

Podsumowując, ujęcie systemowe jest skuteczne w przypadku oddziaływań silnych i nieliniowych, w przypadku problemów o słabo rozpoznanej strukturze zarówno ilościowych jak i ilościowo-jakościowych., prowadzi do badań i nauczania interdyscyplinarnego i wielodyscyplinarnego, opiera się na znajomości celów oraz prowadzi do określenia reguł działania, których celem jest osiąganie złożonych celów systemu. Znacząco ułatwia, momentami wręcz umożliwia, obserwację wejść, wyjść i transformacji systemu. Pozwala to na analizę sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej badanego obiektu.

[1] W. Sadowski: Ogólna teoria systemów jako metatoeria, „Prakseologia” 1973, nr 2

[2] Analiza systemowa. Podstawy i metodologia. Red. W. Findeisen. Warszawa, 1985. Państwowe Wydawnictwo Naukowe. ISBN: 830104991X, s. 371.

[3] A. Koźmiński: Analiza Systemowa Organizacji. Warszawa, 1979. Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne. ISBN: 83-04-01576-5, s. 14.

[4] H. GRENIEWSKI: Cybernetyka niematematyczna. Warszawa, 1969. Państwowe Wydawnictwo Naukowe, s. 260.

[5] L. BERTALANFFY: Ogólna teoria systemów. Warszawa, 1984. Państwowe Wydawnictwo Naukowe ISBN: 8301043989, s. 237.

[6] Organizacja i zarządzanie. Red. A. Stabryła, J. Trzecieniecki. Kraków, 1986. Akademia Ekonomiczna w Krakowie. ISBN: 8301069805, s. 183.

[7] M. BIELSKI: Podstawy teorii organizacji i zarządzania. Warszawa, 2002. C.H. Beck. ISBN: 83-7247-045-6, s. 16.

[8] P. NESTEROWICZ: Organizacja na krawędzi chaosu. Kraków, 2001. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. ISBN:83-7230-051-8, s. 19.

[9] K. OBŁÓJ: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Warszawa, 1998. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. ISBN: 83-208-1103-1, s. 211.

[10] M. MROZIEWSKI: Styl zarządzania jako instytucjonalny czynnik kreowania kapitału przedsiębiorczości organizacyjnej. Koncepcja ewolucyjno – normatywna. Gdańsk, 2010. Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego. ISBN:978-83-7326-690-2, s. 234.

CLIENTING – bez klienta nie ma firmy!

5/5 - (1 vote)

Clienting to koncepcja, według której klienci są najważniejszym czynnikiem decydującym o sukcesie lub porażce przedsiębiorstwa. Myślenie biznesowe powinno być coraz silniej skoncentrowane na kliencie.

Tendencje przyszłości

Dotąd wiele firm działało w sposób niezależny – miały własnych pracowników, działy sprzedaży, produkcję. Dziś ten model traci rację bytu. Przedsiębiorcy zauważyli, że w realiach rozbudowanych przepisów prawa pracy, silnych związków zawodowych, dynamicznego rynku i nieelastycznej produkcji trudno o zysk. Co więcej, ryzyko prowadzenia działalności stale rośnie. Do tego dochodzą jeszcze kwestie ochrony konsumenta, środowiska i zasobów.

Przyszłość nie należy do właściciela produkcji, lecz do twórcy wartości dodanej. Największe szanse mają firmy oferujące coś więcej niż sam produkt – np. serwis, dostępność 24/7, kompleksowe rozwiązania. To one będą kluczowe w walce z konkurencją.

Kolejnym trendem są partnerstwa, sieci współpracy i kooperacje między firmami o podobnych celach. Dynamiczne przedsiębiorstwa zaczną sprzedawać swoje know-how w formie licencji, zyskując z każdej sprzedanej jednostki produktu.

Struktura sprzedaży będzie coraz bardziej elastyczna – m.in. poprzez franczyzę i zrzeszenia niezależnych przedsiębiorców. Wzrośnie znaczenie tzw. „oddychających organizacji” – czyli takich, które dostosowują swoje zespoły do bieżących potrzeb, utrzymując tylko kluczowe zasoby wewnętrzne. Zniknie problem przerośniętych struktur zarządczych, które hamują szybką reakcję na zmiany. Jednocześnie coraz więcej osób porzuca pracę w dużych korporacjach, by zostać niezależnymi przedsiębiorcami – i właśnie takie elastyczne organizacje stają się dla nich idealnym środowiskiem.

Sprzedaż przyszłości

Czy klient, który od lat zna wszelkie techniki sprzedażowe, naprawdę da się jeszcze zmanipulować? Często bywa, że klient ma większe doświadczenie sprzedażowe niż sam handlowiec. Dlatego trzeba szukać nowych rozwiązań. Wszystko wskazuje na to, że klasyczna sprzedaż zostanie wyparta przez budowanie relacji z klientem – zwłaszcza w relacjach B2B.

Klienci jako grupy interesów

W dłuższej perspektywie to nie specjalizacja w konkretnym produkcie, ale zrozumienie potrzeb określonych grup klientów zapewnia sukces. Jeśli skoncentrujesz się na konkretnej grupie interesów i będziesz odpowiadać na jej potrzeby, twoja firma będzie się rozwijać bez obaw.

Aby zdefiniować swoją grupę interesów, odpowiedz na pytania:

  • Kim są nasi klienci?
  • Kto będzie naszym najważniejszym klientem w przyszłości?
  • Jakie mają oczekiwania i problemy?
  • Jak możemy lepiej niż konkurencja odpowiedzieć na ich potrzeby?

Reguły clientingu

Współcześni profesjonaliści stawiają na relacje, bo klasyczne metody sprzedaży coraz częściej zawodzą.

1. Utrzymuj stały kontakt z klientem
W świecie przeładowanym informacjami uwagę klienta przyciąga tylko spójna i konsekwentna relacja. Skoncentruj się na wybranej grupie docelowej i buduj z nią trwałą więź.

2. Nie pozwól, by kontakt się urwał
Wielu sprzedawców traci klientów, bo nie dbają o relacje po zakończeniu transakcji. Mały gest – np. podziękowanie czy drobny upominek – potrafi zdziałać więcej niż kosztowna reklama.

3. Planuj wspólne doświadczenia
Wycieczki, wspólne wydarzenia sportowe – to neutralne kosztowo, ale silnie budujące lojalność działania. Koszty zwracają się poprzez długofalowe relacje z klientami.

4. Organizuj wydarzenia
Imprezy firmowe, spotkania w gronie partnerów i ich rodzin, targi czy seminaria – pozwalają budować relacje na bardziej osobistym poziomie i zaprezentować firmę w przyjaznej atmosferze.

5. Świadcz drobne przysługi
Psycholog Robert B. Cialdini udowodnił, że ludzie odczuwają potrzebę odwzajemniania się za drobne gesty. To nie cena, lecz wartość relacji decyduje o kolejnych zakupach.

6. Dostarczaj wartościowe informacje
Firmowe newslettery, biuletyny, magazyny, nagrania wideo, osobiste listy – to wszystko buduje pozycję eksperta i zaufanie do marki.

Co ceni klient w pierwszym spotkaniu?

Czynnik Średnia ocena (1–5)
Godny zaufania 4,48
Rozumie moje cele 4,40
Słucha, zanim zacznie mówić 4,36
Ma wiedzę 4,36
Potrafi się komunikować 4,00

Najczęstsze błędy podczas pierwszego kontaktu:

  • Klient czuje, że stracił czas
  • Brak jasno określonego celu wizyty
  • Ignorowanie detali
  • Skupienie wyłącznie na produkcie
  • Brak budowania zaufania

Jak decydenci nawiązują kontakt z handlowcem?

Sposób kontaktu Zawsze Zwykle Czasem Nigdy
Polecenie z wewnątrz firmy 16% 68% 16% 0%
Polecenie spoza firmy 8% 36% 44% 12%
List od sprzedawcy 4% 20% 40% 36%
Spotkanie na miejscu 0% 44% 32% 24%
Telefon 0% 20% 36% 44%

O co pyta klient podczas pierwszego spotkania?

  • Czy sprzedawca rozumie moje potrzeby?
  • Czy wyróżnia się na tle konkurencji?
  • Czy ma decyzyjność?
  • Czy jest:
    • odpowiedzialny
    • godny zaufania
    • uczciwy
    • elastyczny
    • profesjonalny

Krytyczne momenty procesu sprzedaży:

  • Osoby decyzyjne angażują się na samym początku – wtedy zapadają kluczowe decyzje
  • W środku procesu ich zainteresowanie spada
  • Pod koniec znów rośnie – ale niechętnie zmieniają wtedy wcześniejsze decyzje

Błędy w sprzedaży:

  • Nadmierne spoufalanie się
  • Arogancja, irytacja, zrzucanie winy
  • Nachalność
  • Zbyt duży dystans
  • Brak zaangażowania
  • Niespójność komunikatów firmy

Oczywiście! Oto ciąg dalszy tekstu, który rozwija ideę clientingu, zachowując jego styl i ton, bez wypunktowań:

Współczesne podejście do sprzedaży wymaga radykalnej zmiany perspektywy – z koncentracji na produkcie na koncentrację na człowieku. W erze przeładowania informacyjnego i coraz większej świadomości konsumenckiej, liczy się nie to, co oferujesz, ale jak budujesz relację. Clienting nie polega na tym, by „złapać klienta” i przeprowadzić szybką transakcję, lecz na tym, by stworzyć z nim wartość wspólną, więź, która przetrwa pojedynczy zakup. To relacja, która opiera się na wzajemnym zaufaniu, zrozumieniu i długofalowym partnerstwie.

Klient nie jest już biernym odbiorcą reklamy – stał się aktywnym uczestnikiem gry rynkowej, a nawet jej współtwórcą. Oczekuje, że będzie wysłuchany, zrozumiany, a jego potrzeby zostaną potraktowane priorytetowo. Dlatego coraz częściej zwyciężają te firmy, które potrafią wsłuchiwać się w głos swoich odbiorców i odpowiednio reagować – elastycznie, szybko i z empatią. Coraz bardziej zyskują na znaczeniu miękkie umiejętności sprzedawców – umiejętność prowadzenia rozmowy, zadawania właściwych pytań, a przede wszystkim słuchania.

W sprzedaży przyszłości liczy się autentyczność. Klient szybko wyczuwa fałsz, udawaną troskę, czy pozorowaną uprzejmość. W dobie łatwego dostępu do opinii, recenzji i informacji, żadna marka nie może pozwolić sobie na niedotrzymywanie obietnic. Każde niedopasowanie między deklarowanymi wartościami a rzeczywistym działaniem obniża wiarygodność. A właśnie wiarygodność staje się walutą o największej wartości.

Zarządzanie relacją z klientem to już nie tylko CRM czy baza danych z kontaktami. To filozofia funkcjonowania całego przedsiębiorstwa, która obejmuje każdy dział, każdą osobę mającą jakikolwiek kontakt z odbiorcą. Od momentu pierwszego kontaktu po obsługę posprzedażową – wszystko powinno być przemyślane i konsekwentne. Klient, który czuje się ważny, wysłuchany i doceniony, wraca, rekomenduje, buduje reputację marki.

Firmy, które najlepiej rozumieją clienting, inwestują w edukację swoich pracowników, budują kulturę otwartości i zaangażowania. Zamiast zamykać się w korporacyjnych procedurach, tworzą przestrzeń do dialogu. Zamiast klasycznych działań marketingowych – zapraszają klientów do współtworzenia usług i produktów. Tak rodzą się marki, które nie tylko odpowiadają na potrzeby, ale wręcz je przewidują.

W długofalowej perspektywie to nie technologie, nie najnowsze kampanie reklamowe, lecz relacje zdecydują o sukcesie lub porażce firmy. To właśnie klient – jego zaufanie, lojalność, opinia – staje się kluczem do trwałej przewagi konkurencyjnej. A clienting – nie chwilowym trendem, lecz nieodwracalnym kierunkiem rozwoju każdej świadomej organizacji.

Menedżer do zadań specjalnych

5/5 - (1 vote)

W dzisiejszych czasach, gdy jedyną pewnością jest niepewność, a zmiany stają się stałym elementem rzeczywistości, współczesne przedsiębiorstwa stają przed licznymi wyzwaniami, które mogą zadecydować o ich przyszłości. Większość tych trudności wynika z błędów w zarządzaniu zmianą – nie dostrzegania, że firma funkcjonuje w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Z tego rodzaju problemami zmagają się zarówno małe, średnie, jak i duże przedsiębiorstwa, w tym sprywatyzowane państwowe molochy, firmy przejęte w wyniku akwizycji, a także te, które stworzyły nowe struktury w wyniku fuzji – zjawiska coraz bardziej powszechnego w ostatnich latach.

Co się dzieje wokół

Nie dostrzega się, że sprawne funkcjonowanie poszczególnych elementów organizmu, jakim jest firma, zależy nie tylko od jej wewnętrznych procesów, ale również od tego, co dzieje się na zewnątrz. Wydaje się, że koncentrowanie się wyłącznie na „wnętrzu” firmy – doskonała polityka personalna, kultura organizacyjna, rozwinięty marketing i sprzedaż, stosowanie nowoczesnych technologii – jest wystarczające, by zapewnić sukces. Tymczasem okazuje się, że to czynniki zewnętrzne, takie jak konkurencja, klienci, rynek pracy, polityka fiskalna i inne, są przyczyną kryzysów. Zazwyczaj problem nie tkwi wyłącznie w samej organizacji, ale także w niedostrzeganiu niektórych z tych zewnętrznych czynników. W takim przypadku, co zrobić? Restrukturyzować firmę, zwrócić się o pomoc do doradców czy może zatrudnić menedżera, który pomoże wyprowadzić przedsiębiorstwo na prostą?

Menedżerowie działający na zasadzie wolnych zawodów to zjawisko stosunkowo młode, które pojawiło się dopiero w latach 90. XX wieku, a dziś cieszy się ogromnym zainteresowaniem. W krajach wysoko uprzemysłowionych obserwuje się tendencję, gdzie wykwalifikowani menedżerowie przechodzą na działalność samodzielną, pełniąc okresowo funkcje kierownicze w różnych firmach. Zwykle pozostają w jednej organizacji od kilku do kilkunastu miesięcy, a po zakończeniu misji odchodzą. Wymagania wobec tych menedżerów są znacznie wyższe niż wobec tradycyjnych menedżerów.

Zjawisko to jest ściśle związane z funkcjonowaniem w warunkach dużej niepewności. Dlatego też wynagrodzenia za tego typu usługi osiągają bardzo wysokie pułapy, a dzienna stawka może wynosić nawet 10.000 USD. Choć kwota ta jest znaczna, należy wziąć pod uwagę, że menedżerowie ci nie pracują na stałe. Mniej znane osoby w tej branży muszą także uwzględniać czas, który spędzają bez pracy, szukając nowych zleceń. Każdy menedżer ponosi również koszty związane z dokształcaniem się, ponieważ stagnacja zawodowa oznacza cofanie się i eliminację z rynku. Jak widać, rywalizacja jest ogromna i warto o nią walczyć.

Menedżerowie „Nowej ery”

Wysokie honoraria menedżerów „nowej ery” to również efekt wyrzeczeń, jakie muszą ponosić. Długie godziny pracy, często obejmujące soboty i święta, oraz częsta nieobecność w domu mogą prowadzić do problemów natury psychofizycznej. W związku z tym, rekompensata za taki styl życia jest stosunkowo niewielka w porównaniu do poświęceń, które muszą ponieść.

Szacuje się, że w Europie Zachodniej liczba menedżerów tego typu przekroczyła już 100.000. W Niemczech i Wielkiej Brytanii koncentruje się niemal połowa z nich. Dla porównania, w Polsce, według nieoficjalnych danych, jest ich tylko kilkunastu, nie licząc tych ściąganych z Zachodu. Można więc uznać ich za nową kategorię zawodową. Oczywiście, podobnie jak w innych zawodach, są wśród nich osoby lepsze i gorsze. Niemniej jednak, nawet średni menedżerowie tej grupy dysponują kwalifikacjami wystarczającymi do uratowania niejednego przedsiębiorstwa.

Zmienia się sposób postrzegania karier menedżerskich. To, że menedżerowie ci nie „zatrzymują się” na długie lata w jednej firmie, nie ma żadnego znaczenia. Termin „jumper”, używany przez doradców personalnych w odniesieniu do osób często zmieniających pracę, nie pasuje do tego typu menedżerów. Oni nie szukają pracy, ale to praca ich szuka. Zwykle pracują tylko kilkadziesiąt dni w roku, pełniąc rolę doradczą. Można powiedzieć, że jest to specyficzna działalność usługowa, której celem jest realizowanie zadań w krótkim czasie.

Większość menedżerów „nowej generacji” prowadzi własną działalność gospodarczą. Ze względu na specyfikę pracy, średnia wieku w tej grupie wynosi około 45 lat. Kluczowe są tu doświadczenia zdobyte w różnych, często trudnych sytuacjach, których młodsze osoby jeszcze nie miały okazji przeżyć. Poza umiejętnościami, niezbędna jest charyzma i naturalny autorytet, które pozwalają na efektywne kierowanie zespołem i realizowanie zadań. Priorytetyzacja oraz błyskawiczne działanie to podstawowe elementy skutecznego zarządzania. Ważny jest także instynkt, który pozwala podejmować decyzje w ekstremalnych warunkach, a niektóre zadania muszą być wykonywane niemal automatycznie, choć w pełni świadomie. Wartością dodatkową jest doskonała znajomość branży, choć nie jest to wymagane w każdym przypadku.

Kim oni są?

Wielu menedżerów „nowej generacji” specjalizuje się w pracy z określonymi rodzajami przedsiębiorstw, podczas gdy dla innych typów firm nie ma to większego znaczenia. W obydwu przypadkach mogą być wymagane różne umiejętności, ale pewne cechy są wspólne dla wszystkich menedżerów tego typu. Muszą oni wyraźnie ukazywać kierunki działania, inspirować zespół do entuzjazmu, a w sytuacjach niepewnych przejmować pełną odpowiedzialność za osiąganie celów. Charakteryzują się dużą pewnością siebie i gotowością do podejmowania ryzyka, traktując wyzwania jako szansę, a nie problemy. Są kreatywni, innowacyjni i myślą w sposób systemowy, uwzględniając złożoność rzeczywistości oraz wykorzystując wiedzę z różnych dziedzin. Zawsze biorą pod uwagę interesy całej organizacji. Dodatkowo pozytywnie oceniają swoje możliwości i patrzą optymistycznie na życie zawodowe oraz prywatne.

Nie mniej ważna jest kultura organizacyjna, która powinna być zgodna z mentalnością menedżera. Warto sprawdzić, czy wynajmowany specjalista pasuje do firmy, której ma pomóc. Menedżer musi również umieć zadawać pytania, szczególnie dotyczące celów zespołu zadaniowego oraz sposobu kształtowania procesów. Tylko takie podejście może prowadzić do osiągnięcia pozytywnych rezultatów, takich jak zadowolenie pracowników, zadowolenie klientów i poprawa wizerunku firmy.

Zmiany, które menedżerowie wprowadzają, mogą mieć charakter doraźny lub trwały. Muszą więc uwzględniać zarówno zasięg, jak i intensywność oraz czas trwania zmian. Zatrudniani zazwyczaj jako szefowie zespołów zadaniowych powoływanych ad hoc, są często częścią sztabów antykryzysowych, ale coraz częściej obejmują także najwyższe stanowiska zarządzające.

Od menedżerów tego typu oczekuje się efektywnej pracy od samego początku. Zadania, które otrzymują, są bardzo trudne, ale przedsiębiorstwo zwraca się do nich o pomoc, gdy nie może samodzielnie poradzić sobie z problemem. Menedżerowie „superspecjaliści” często są angażowani w restrukturyzację, reorganizację czy w przypadkach fuzji, a także podziału na odrębne organizacje. Przychodząc z zewnątrz, wnoszą świeże spojrzenie na problemy, wolne od obciążeń związanych z nieformalnymi powiązaniami w firmie, co pozwala im działać szybko i konsekwentnie.

Zatrudnianie takich menedżerów jest szczególnie popularne w nowoczesnych organizacjach, które koncentrują się na kluczowych działaniach związanych z przedmiotem ich działalności. Takie firmy są maksymalnie odchudzone, często mają niemal wirtualny charakter, a większość działań realizowana jest poprzez outsourcing, w tym za pomocą zespołów zadaniowych. W takich organizacjach elastyczność i szybkie dostosowywanie się do zmieniających się warunków są kluczowe, co sprawia, że w razie potrzeby poszukuje się specjalistów zewnętrznych, którzy w krótkim czasie wykonają zadanie.

Przewiduje się, że rynek pracy dla takich specjalistów będzie się dynamicznie rozwijał i nabierał na znaczeniu. Organizacje coraz częściej będą decydować się na angażowanie wysokiej klasy menedżerów zewnętrznych, szczególnie w sytuacjach kryzysowych, ale także w przypadku poszukiwań na najwyższe stanowiska zarządzające w firmie.