Podsumowanie pracy magisterskiej

5/5 - (1 vote)

Niniejszy plan został napisany z myślą o potencjalnych inwestorach i sponsorach. Starano się w nim przybliżyć osobom zainteresowanym idee przyświecające działalności klubu, oraz zachęcić wszystkich zainteresowanych do udziału w niezwykłym projekcie, jakim jest rozwój K.S. „Ruchu” Chorzów SSA.

Jedno jest pewne: piłka nożna to ważna dziedzina życia zawodowego wielu ludzi, a uzyskanie wyników sportowych – wybitnych – wymaga ponoszenia znaczących nakładów związanych z coraz większym wydatkowaniem energii psychofizycznej, czasu poświęconego na przygotowania, kosztów inwestycyjnych i finansowych. Należy także pamiętać, że często nakłady nie przynoszą spodziewanych efektów, są niewspółmierne, tj. zbyt duże w stosunku do wartości społecznej wyników sportowych (zainteresowania mediów, sympatyków, sponsorów). Niekiedy jednak stosunkowo niewielkie nakłady gwarantują uzyskanie dobrych wyników.

„Ruch” Chorzów SSA jest przygotowana na każdą z wyżej wymienionych ewentualności. „Ruch” przygotowuje sformalizowane strategie w postaci dokumentów i wytycznych, oraz planów wprowadzania dla każdej z wymienionych strategii. Przygotowywane dokumenty zawierać będą:

  • Plan marketingowy,
  • Strategie i plany działań (kluczowe projekty),
  • Analizę potrzeb (w tym finansowych),
  • „One Page Plan”,
  • Plany realizacji,
  • Plan systemu kontroli i oceny wyników.

Zakończenie pracy magisterskiej

Marketing klubu piłkarskiego to kompleksowe działania, które mają na celu budowanie wizerunku, zwiększenie rozpoznawalności oraz generowanie przychodów poprzez zaangażowanie kibiców, sponsorów i partnerów biznesowych. Wizerunek klubu jest kluczowym elementem marketingu, a jego kreowanie opiera się na tradycji, sukcesach sportowych, społeczności kibicowskiej i wartościach, które klub reprezentuje. To właśnie te aspekty pozwalają wyróżnić klub na tle konkurencji i przyciągnąć większą liczbę sympatyków.

Media społecznościowe są jednym z najważniejszych narzędzi współczesnego marketingu piłkarskiego. Platformy takie jak Facebook, Instagram, Twitter czy TikTok umożliwiają klubom bezpośrednią interakcję z kibicami, udostępnianie treści związanych z codziennym życiem drużyny, promocję wydarzeń czy produktów. Aktywne działania w mediach społecznościowych zwiększają lojalność fanów i ich zaangażowanie.

Merchandising, czyli sprzedaż gadżetów klubowych, to kolejny istotny obszar marketingu. Koszulki, szaliki, czapki i inne akcesoria z logo klubu nie tylko generują dochody, ale także wzmacniają identyfikację kibiców z drużyną. Ważne jest również oferowanie produktów w sklepach stacjonarnych i internetowych, co umożliwia dotarcie do szerszej grupy klientów.

Organizacja wydarzeń i aktywności lokalnych pozwala klubowi nawiązać bliższe relacje z społecznością. Spotkania z piłkarzami, turnieje piłkarskie dla dzieci, czy działania charytatywne budują pozytywny wizerunek i zacieśniają więzi z mieszkańcami regionu.

Współpraca z sponsorami i partnerami biznesowymi jest kluczowym źródłem finansowania klubu. Partnerzy oczekują, że współpraca z klubem przyniesie im korzyści wizerunkowe i biznesowe, dlatego istotne jest tworzenie wartościowych ofert sponsorskich. Klub może oferować ekspozycję logo sponsora na koszulkach, banerach stadionowych, czy w materiałach promocyjnych.

Marketing cyfrowy pozwala na wykorzystanie narzędzi takich jak reklamy online, kampanie e-mailowe czy programy lojalnościowe, aby lepiej dotrzeć do kibiców i zwiększyć sprzedaż biletów czy produktów. Personalizacja ofert oparta na analizie danych o kibicach umożliwia bardziej efektywne działania promocyjne.

Podsumowując, skuteczny marketing klubu piłkarskiego to połączenie tradycyjnych wartości z nowoczesnymi narzędziami promocji. Kluczowym celem jest budowanie silnej społeczności fanów, która stanowi nie tylko wsparcie podczas meczów, ale także fundament finansowy i wizerunkowy klubu.

Klub sportowy to bardzo skomplikowana organizacja, a zarządzanie nim w polskich realiach jest bardzo trudnym zadaniem. W codziennej działalności przenika się wiele elementów, poza nieustanną walką o zapewnienie płynności finansowej, należy pamiętać o relacjach z innymi niezwykle ważnymi podmiotami oraz instytucjami. W otoczeniu klubu pojawiają się kibice, media, politycy, instytucje finansowe, sponsorzy, służby bezpieczeństwa itd., zatem koordynacja działań oraz zapanowanie nad tak dynamicznym otoczeniem jest niezwykle trudnym zadaniem. Aby wesprzeć szereg podejmowanych decyzji, warto wykorzystać podstawowe narzędzia analizy ekonomicznej przedsiębiorstwa, jakim bez wątpienia jest klub sportowy.

Rozwój marketingu w tak burzliwym otoczeniu jest chaotyczny. Wiele decyzji podejmuje się w klubach intuicyjnie, co uzależnione jest w dużej mierze od problemów finansowych. Nadal w niewielu klubach wyznacza się cele strategiczne, ocenia sytuację, przeprowadza badania. Najważniejszym zadaniem większości polskich organizacji sportowych jest zapewnienie płynności finansowej oraz redukcja narastających długów. Z tych też względów planowaniu marketingowemu nie poświęca się zbyt dużo czasu, a w przypadku braku środków nie ma też szans na jego realizację wg nakreślonego planu i harmonogramu. W takiej sytuacji zazwyczaj przychodzą kibice, którzy realizują wiele projektów, nie oczekując w zamian wynagrodzenia. Kibic jest gotowy pracować na rzecz klubu do pewnego etapu, po czym jego wkład stopniowo maleje, tym bardziej, jeśli polityka prowadzona przez zarząd klubu nie wzbudza jego zaufania, a sam kibic nie czuje się doceniony i dowartościowany. Jednak często o braku pomysłu na rozwój marketingu decyduje niekompetencja osób zarządzających.

Błędów w tej sferze nie uniknięto również w K.S. ”Ruch” Chorzów SSA, ale najważniejszym jest na bieżąco wyciągać z nich wnioski, aby dalsze działania w celu przywrócenia dawnego blasku „niebieskiej eRce” przyniosły oczekiwane efekty. Efekty zarówno na niwie organizacyjnej, jak i sportowej. Mieszkańcy Chorzowa i innych miast, którym klub z ul. Cichej 6 jest bliski sercu, jak najbardziej zasługują na taki sukces!

image_pdf

Learning Management System czyli System Zarządzania Szkoleniami

5/5 - (1 vote)

Zgłębiając temat edukacji niestacjonarnej, czyli e-Learningu, nie sposób uniknąć napotkania na pojęcia, które mogą wprowadzać zamieszanie, nawet dla osób posiadających pewną wiedzę w tej dziedzinie. Często, gdy wydaje się, że udało się uporządkować większość terminów związanych z e-Learningiem, nagle pojawia się nowy termin, który może stanowić wyzwanie w zrozumieniu. Jednym z takich pojęć jest Learning Management System (LMS), czyli System Zarządzania Szkoleniami.

Po analizie różnych źródeł dotyczących LMS, można odnieść wrażenie, że każde z nich przedstawia ten termin w odmienny sposób. Dla niektórych jest to portal edukacyjny, który umożliwia dostęp do materiałów dydaktycznych i komunikację pomiędzy uczestnikami kursów, inni traktują LMS jako system służący do monitorowania postępów uczestników w ramach e-szkoleń, a jeszcze inni widzą go jako narzędzie do oceny kompetencji pracowników. Zatem, czym tak naprawdę jest System Zarządzania Szkoleniami?

W skrócie, LMS to platforma, która wspomaga organizację, zarządzanie, realizację i monitorowanie procesów edukacyjnych i szkoleń. W zależności od zakresu funkcjonalności, LMS może pełnić różnorodne role, od prostych narzędzi do przechowywania materiałów edukacyjnych, po bardziej zaawansowane systemy do analizowania postępów uczestników, oceniania ich kompetencji, a także do przeprowadzania szkoleń w trybie online lub hybrydowym. W każdym przypadku celem LMS jest uproszczenie procesu nauczania i umożliwienie łatwego dostępu do zasobów edukacyjnych, a także monitorowanie skuteczności działań edukacyjnych w organizacji.

Wrota wiedzy

Obrazowo mówiąc, System Zarządzania Szkoleniami (LMS) można porównać do wejścia na uczelnię – jest to „brama”, która daje dostęp do e-szkoleń. Choć jest to porównanie metaforyczne, to rzeczywistość wygląda nieco inaczej. LMS to platforma oparta na nowoczesnych technologiach informatycznych, takich jak XML, DHTML czy Java, której głównym celem jest zautomatyzowanie administracji e-szkoleniami. Pozwala ona nie tylko na dostęp do materiałów edukacyjnych, ale także na monitorowanie postępów uczestników. Definicja ta obejmuje podstawowe funkcje LMS, ale system ten może oferować znacznie szerszy wachlarz możliwości, które zostaną opisane w dalszej części artykułu.

W tym miejscu może pojawić się pytanie: dlaczego, inwestując w zakup e-szkoleń, musimy dodatkowo płacić za dostęp do nich przez System Zarządzania Szkoleniami? Aby to wyjaśnić, posłużmy się prostą analogią. Wyobraźmy sobie, że nasze e-szkolenie to kaseta wideo, którą kupiliśmy w sklepie. Po powrocie do domu wkładamy ją do magnetowidu, siadamy wygodnie i naciskamy przycisk PLAY, by obejrzeć film. Ta analogia doskonale ilustruje relację między e-szkoleniem a LMS – LMS pełni rolę magnetowidu, który nie tylko umożliwia „odtworzenie” materiału, ale oferuje także szereg innych funkcji, które znacznie wykraczają poza podstawową rolę odtwarzania treści.

Jeśli posiadamy kilkanaście kaset wideo, na pewno dość często zdarza się, że musimy szukać konkretnego tytułu. W przypadku, gdy biblioteka e-szkoleń w naszej organizacji zaczyna się powiększać, a liczba użytkowników rośnie, sytuacja ta staje się jeszcze bardziej skomplikowana. Wtedy z pomocą przychodzą funkcje administracyjne LMS, które pozwalają na automatyczną rejestrację użytkowników oraz przypisanie odpowiednich szkoleń do grup i poszczególnych uczestników. Dzięki temu organizacja może skutecznie zarządzać dostępem do szkoleń, a uczestnicy łatwo odnajdują kursy, które są im przypisane.

Bazy danych

System Zarządzania Szkoleniami (LMS) umożliwia nie tylko zebranie i określenie zakresu kompetencji oraz kwalifikacji wymaganych na danym stanowisku w organizacji, ale także pomaga ocenić, czy pracownik aspirujący do tego stanowiska posiada odpowiednią wiedzę i umiejętności. Dzięki analizie danych zgromadzonych w LMS, możemy wyznaczyć obszary, w których pracownik potrzebuje rozwoju, a także, we współpracy z nim, stworzyć plan rozwoju obejmujący zarówno e-szkolenia, jak i szkolenia tradycyjne.

LMS zawiera wbudowane narzędzia oceny uczestników, takie jak testy, quizy, studia przypadków czy scenki rodzajowe, które dostarczają cennych informacji na temat wiedzy przyswojonej przez uczestników w trakcie e-szkolenia. System stanowi centralne miejsce gromadzenia danych z różnych e-szkoleń, a dzięki zaawansowanym funkcjom raportowania możemy łatwo monitorować postępy pojedynczych uczestników oraz całych grup. Na podstawie tych danych możemy tworzyć profile uczestników, uwzględniając ich preferencje dotyczące metody nauczania, czasu czy miejsca szkolenia. Pozwala to na personalizację przyszłych kursów i dopasowanie najbardziej efektywnego sposobu przekazywania wiedzy do indywidualnych potrzeb.

Integralną częścią LMS jest również biblioteka materiałów dydaktycznych dostępnych dla uczestników e-szkoleń. Obejmuje ona nie tylko materiały polecane do konkretnych kursów, takie jak książki czy czasopisma, ale także oferuje możliwość wyszukiwania interesujących fragmentów książek bez konieczności przeglądania całości. Dzięki LMS możemy również śledzić nadchodzące wydarzenia związane z tematyką naszego szkolenia, takie jak konferencje, wykłady czy tradycyjne kursy, co umożliwia nieprzegapienie wartościowych okazji edukacyjnych. Po umieszczeniu planu rozwoju w systemie, LMS automatycznie filtruje zbędne informacje i wyświetla tylko te materiały, które są pomocne w realizacji celów zawartych w planie. W ten sposób unikamy zalewu nieistotnych informacji i możemy skupić się na osiąganiu zamierzonych rezultatów, zamiast tracić czas na poszukiwanie odpowiednich źródeł spośród setek rekomendowanych książek czy materiałów.

Kto pyta nie błądzi

W ramach tradycyjnych szkoleń uczestnicy mają możliwość zadawania pytań trenerowi. System Zarządzania Szkoleniami (LMS) również umożliwia kontakt z ekspertem w danej dziedzinie, który, za pośrednictwem poczty elektronicznej lub czatu, może udzielić wyczerpujących odpowiedzi na pytania uczestników e-szkoleń.

LMS oferuje także narzędzia do tworzenia grup osób zainteresowanych danym zagadnieniem, umożliwiając im wymianę pomysłów, uwag i pytań. Narzędzia komunikacyjne dzielimy na synchroniczne, gdzie komunikacja odbywa się „na żywo”, takie jak video-konferencje czy czat, oraz asynchroniczne, takie jak e-mail czy fora dyskusyjne. Dzięki tym narzędziom, uczestnicy e-szkoleń, nawet rozproszeni geograficznie, mogą wymieniać się doświadczeniami i pomagać sobie nawzajem w rozwiązywaniu problemów.

LMS wspiera również administrację tradycyjnymi szkoleniami, oferując szereg korzyści organizacjom. Osoba chcąca uczestniczyć w szkoleniu tradycyjnym może wybierać terminy, sprawdzać dostępność miejsc, wybierać materiały w preferowanej formie oraz zapoznawać się z opiniami innych uczestników. System pozwala także na ocenę tych szkoleń, zbieranie opinii za pomocą formularzy oraz przechowywanie danych w jednej centralnej bazie.

Dzięki tej centralnej bazie danych, organizacja ma możliwość tworzenia raportów dotyczących zarówno e-szkoleń, jak i szkoleń tradycyjnych. Analiza tych raportów ułatwia identyfikowanie obszarów rozwoju dla pracowników i działów w organizacji, bez konieczności przeglądania papierowych formularzy. Raporty mogą dotyczyć popularności szkoleń, czasu spędzonego na kursach, wyników testów i quizów, co umożliwia łatwą i szybką ocenę postępów.

System Zarządzania Szkoleniami jest również pomocny w ocenie skuteczności szkoleń oraz ich wpływu na cele biznesowe organizacji. Managerowie mogą szybko zorientować się, jakie szkolenia są najbardziej odpowiednie dla konkretnego działu czy pracownika. Choć LMS znacząco ułatwia pracę menedżerów, nie jest w stanie całkowicie ich zastąpić, ponieważ decyzje dotyczące szkolenia wciąż wymagają indywidualnego podejścia.

image_pdf

Organizacje standaryzacyjne

5/5 - (1 vote)

podrozdział pracy dyplomowej o sieciach komputerowych

Organizacje standaryzacyjne opracowują standardy (normy) określające fizyczne i funkcjonalne właściwości sprzętu wykorzystywanego do budowy sieci, sprzętu komunikacyjnego, a także systemów operacyjnych i oprogramowania. Producenci sprzętu i oprogramowania mogą wytwarzać współdziałające ze sobą produkty w oparciu o standardy. Standardy są zaleceniami, które producenci mogą zaakceptować, z drugiej strony producenci dokonują zmian we wcześniej ustanowionych standardach po to, by uwzględnić nowe właściwości oferowanych przez nich produktów.

Standard de facto to standard, który zyskał popularność mimo tego, że nie został uznany przez żadną z organizacji standaryzacyjnych.

Do najważniejszych organizacji standaryzacyjnych, które ustanawiają standardy związane z sieciami komputerowymi należą:

  1. Amerykański Instytut Normalizacyjny (American National Standards Institute -ANSI) – jest to organizacja zajmująca się definiowaniem obowiązujących w Stanach Zjednoczonych standardów kodowania i sygnalizacji. Reprezentuje USA w takich międzynarodowych organizacjach jak: ISO, CCITT. W niektórych przypadkach zatwierdza także zgodne standardy przyjęte przez IEEE. Standardy ANSI to m.in.: ANSI 802.1-1985 (IEEE 802.5, specyfikacje definiujące protokoły dostępu, okablowanie i interfejs dla sieci lokalnych typu Token Ring), ANSI/IEEE 802.3 (definiuje sieci typu Ethernet wykorzystujące przewód koncentryczny i metody dostępu: nasłuchiwania i wykrywania kolizji), ANSI X3.135 (specyfikacja języka SQL), ANSI X3.92 (standard algorytmu szyfrowania), ANSI X3T9.5 (definiuje metody przesyłania danych w sieciach światłowodowych o prędkości transmisji 100 Mb/s – FDDI) i inne;
  2. Common Open Software Environment (COSE) – jest to konsorcjum producentów, do którego należą m.in. IBM, Hewlett-Packard, SunSoft i Novell. Firmy te pracują nad jednolitym środowiskiem pracy użytkownika przeznaczonym dla systemu UNIX. Do głównych celów tej organizacji należą: opracowanie specyfikacji interfejsów API, przyjęcie jednolitych środowisk sieciowych, wybranie do zatwierdzenia technologii graficznych, multimedialnych i obiektowych, zdefiniowanie mechanizmów zarządzania i administracji w systemach rozproszonych;
  3. Międzynarodowy Komitet Doradczy ds. Telefonii i Telegrafii (Consultative Committee for International Telegraph and Telephone – CCITT) – jest to komitet ITU, którego członkami są osoby wydelegowane przez rządy krajów zrzeszonych w ONZ. Zadania CCITT obejmują analizowanie, wydawanie zaleceń i ustalanie standardów dotyczących technicznych i organizacyjnych aspektów telekomunikacji. W 1993 r. CCITT został przekształcony w Sektor Normalizacji Komunikacji Międzynarodowej Unii Telekomunikacyjnej ITU. Obecnie standardy przyjęte przez CCITT nazywa się standardami ITU-T. Komitet jest podzielony na 15 grup roboczych, które zajmują się m.in.: usługami, konserwacją i utrzymaniem urządzeń, taryfami, sieciami danych i infrastrukturą telekomunikacyjną. Grupy te spotykają się co cztery lata w celu dokonania oceny postępów w pracach, przedstawienia propozycji, przygotowania projektów standardów, proponowania i przyjmowania zaleceń. Niektóre państwa uwzględniają zalecenia CCITT w swoich wewnętrznych przepisach. Zalecenia dotyczą różnych kategorii oznaczanych literami A-Z. Oto niektóre z nich:

A i B  procedury działania, terminologia i definicje;

D i E  taryfy;

F  usługi telegraficzne, teleinformatyczne i niestacjonarne;

G i H  transmisje;

I sieci z integracją usług komunikacyjnych ISDN;

J  transmisje telewizyjne;

K i L zabezpieczenia urządzeń;

M i N obsługa, konserwacja i utrzymanie;

P transmisje telefoniczne;

R-U usługi terminalowe i telegraficzne;

V przesyłanie danych w sieciach telefonicznych;

X  komunikacyjne sieci danych;

Przykładowe standardy: V.22 (dupleksowa transmisja danych z prędkością 1200 bitów/s), V.28 (definiuje łącza interfejsu RS-232), V.35 (definiuje warunki szybkich transmisji po łączach zestawionych), V.34 (standard transmisji z prędkością 28 kbitów/s), X.200 (ISO 7498, model odniesienia OSI), X.25 (ISO 7776, interfejs sieci pakietowej), X.400 (ISO 10021, obsługa poczty elektronicznej) i inne.

  • Corporation for Open Systems  (COS) – jest to organizacja typu non-profit, prowadząca prace na rzecz zapewnienia zgodności i możliwości współdziałania pomiędzy produktami zgodnymi ze standardami OSI i ISDN. Opracowuje protokoły OSI, przygotowuje testy zgodności ze standardami, wydaje certyfikaty i promuje produkty zgodne z OSI.
  • Stowarzyszenie elektroniki przemysłowej (Electronic Industries Association – EIA) – jest organizacją zrzeszającą amerykańskich wytwórców sprzętu elektronicznego. Powstała w 1924 r. Publikuje standardy dotyczące telekomunikacji i łączności komputerowej. Podstawowe standardy EIA dla telekomunikacji obejmują interfejs szeregowy modem – komputer (RS-232-C, RS-449, RS-422, RS-423). Standard EIA-232 (wcześniej RS-232 lub w CCITT: V.24) określa połączenia szeregowe pomiędzy urządzeniami DTE (Data Terminal Eipment) i DCE (Data Communication Equipment) i jest powszechnie stosowany.
  • Stowarzyszenie Inżynierów Elektryków i Elektroników (Institute of Electrical and Electronic Engineers – IEEE) – jest to organizacja amerykańska, która zajmuje się m.in. opracowywaniem standardów przesyłania danych, w szczególności komitety IEEE 802 są odpowiedzialne za przygotowanie projektów dotyczących sieci lokalnych, które następnie są zatwierdzane przez ANSI. Swoje projekty IEEE przesyła również do ISO, która rozpowszechnia je jako standardy ISO 8802. Komitety ISO 802 koncentrują się głównie na interfejsach fizycznych. Standardy określają sposób dostępu kart sieciowych do fizycznego nośnika danych, sposób ustanawiania, obsługi i zamykania połączeń pomiędzy komunikującymi się urządzeniami sieciowymi. Standardy IEEE 802 definiują wymagania dla następujących produktów: karty sieciowe, mosty, routery i inne urządzenia wchodzące w skład sieci lokalnych, wykonanych za pomocą skrętki lub kabla koncentrycznego. Podkomitety 802 opracowujące standardy dla sieci lokalnych to: 802.1 – współpraca sieci, 802.2 – sterowanie łączem logicznym, 802.3 – metoda dostępu do medium CSMA/CD, 802.4 – sieci Token Bus, 802.5 – sieci Token Ring, 802.6 – sieci miejskie, 802.7 – doradcza grupa techniczna ds. przesyłania szerokopasmowego, 802.8 – doradcza grupa techniczna ds. światłowodów, 802.9 – zintegrowane sieci komputerowe i telefoniczne, 802.10 – bezpieczeństwo sieci, 802.11 – sieci bezprzewodowe, 802.12 – sieć lokalna z priorytetem na żądanie;
  • Międzynarodowa Organizacja Standaryzacyjna (International Organization for Standarization – ISO) – została założona w 1947 r. Celem działania ISO jest rozwój i promocja standardów w wymianie międzynarodowej. Standardy ISO obejmują praktycznie wszystkie dziedziny produkcji przemysłowej. ISO odpowiada m.in. za rozwój i utrzymanie modelu połączeń systemów otwartych (OSI). Do ISO należą przedstawiciele większości dużych organizacji standaryzacyjnych na świecie, ISO jest powiązana z ONZ;
  • Międzynarodowa Unia Telekomunikacyjna (International Telecommunications Union – ITU) – została założona w 1932 r. i zastąpiła Międzynarodowy Związek Telegraficzny oraz Międzynarodowy Związek Radiotelegrafii. Od roku 1947 ITU stała się wyspecjalizowaną agendą ONZ z siedzibą w Genewie. Działalność ITU obejmuje całokształt problemów związanych z rozwojem i upowszechnianiem telekomunikacji oraz obejmuje koordynację działalności państw w tym zakresie. W ramach ITU działa wiele grup problemowych (sektory), np. Sektor Normalizacji Telekomunikacji czy Sektor Rozwoju Telekomunikacji;
  • Object Managment Group (OMG) – konsorcjum w skład którego wchodzi blisko 300 organizacji wspierających Object Managment Architecture (model opisujący standardy dotyczące aplikacji i środowisk zorientowanych obiektowo). Grupa jest zainteresowana głównie rozwijaniem standardów języków, interfejsów i protokołów, które mogą być wykorzystywane przez producentów do tworzenia aplikacji pracujących w wielu różnych środowiskach.
image_pdf

Praca magisterska o funduszach inwestycyjnych

5/5 - (3 votes)
Aktywa każdego funduszu inwestycyjnego są rejestrowane i przechowywane przez podmiot niezależny od towarzystwa zarządzającego funduszem tzn. depozytariusza. Depozytariuszem może być tylko bank z siedzibą na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej, posiadający fundusze własne w wysokości, co najmniej 100 mln zł albo Krajowy Depozyt Papierów Wartościowych S.A. Wybór depozytariusza przez fundusz zatwierdza Komisja Papierów Wartościowych i Giełd.

Do podstawowych obowiązków depozytariusza należy przede wszystkim prowadzenie rejestru aktywów funduszu inwestycyjnego oraz kontrolowanie na bieżąco prawidłowości zarządzania funduszem. Zadaniami depozytariusza są także: zapewnienie, aby odkupywanie jednostek uczestnictwa lub wykupywanie certyfikatów inwestycyjnych odbywało się zgodnie z przepisami prawa i statutem funduszu inwestycyjnego; zapewnienie, aby rozliczanie umów dotyczących aktywów funduszu inwestycyjnego następowało bez nieuzasadnionego opóźnienia; zapewnienie, aby wartość netto aktywów funduszu inwestycyjnego i wartość jednostki uczestnictwa była obliczana zgodnie z przepisami prawa i statutem funduszu inwestycyjnego; zapewnienie, aby dochody funduszu inwestycyjnego były wykorzystywane w sposób zgodny z przepisami prawa i ze statutem funduszu.

Jeżeli depozytariusz stwierdzi, że fundusz prowadzi działalność z naruszeniem prawa lub nie uwzględnia należycie interesów uczestników funduszu, ma obowiązek niezwłocznie powiadomić o tym Komisję.

Ponadto ustawa nałożyła na depozytariusza bardzo ważny z punktu widzenia interesów uczestników funduszu obowiązek, jakim jest występowanie, w imieniu uczestników funduszu, na drogę sądową z powództwem przeciwko towarzystwu z tytułu szkody spowodowanej niewykonaniem lub nienależytym wykonaniem obowiązków w zakresie zarządzania funduszem i jego reprezentacji. [1]

Agent transferowy jest to instytucja, która prowadzi rejestry uczestników funduszu, dla funduszy inwestycyjnych otwartych i specjalistycznych otwartych. Instytucje takie istnieją na rynkach rozwiniętych (np. w Stanach Zjednoczonych) i zostały utworzone również w Polsce. Ustawa o funduszach inwestycyjnych usankcjonowała istniejącą praktykę i wprowadziła do prawa polskiego pojęcie “podmiotu prowadzącego na zlecenie funduszu rejestry uczestników funduszu”. Jednakże w ustawie nie został określony zakres czynności tego podmiotu.

Zakres czynności wykonywanych przez agenta transferowego wynika, zatem bezpośrednio z zapotrzebowania rynku. Podstawowym zadaniem agenta transferowego jest prowadzenie rejestru uczestników funduszu i rejestrowanie zmian posiadania jednostek w tym rejestrze. W ramach wykonywania czynności związanych z prowadzeniem tego rejestru, agent transferowy dokonuje bieżącego uaktualniania salda rejestru, przyjmuje i realizuje dyspozycje uczestników (zmiany danych, przyjmowanie pełnomocnictw), organizuje i przeprowadza obieg dokumentów i środków pieniężnych. Do agenta transferowego należy też utrzymywanie kontaktu z uczestnikami, przekazywanie im potwierdzeń realizacji zleconych dyspozycji i zlecanie przekazywania środków pieniężnych z umorzeń jednostek uczestnictwa.[2]

Zakres czynności wykonywanych przez agenta transferowego zwykle jest opisywany w statutach funduszy. Ponadto rozporządzenie w sprawie prospektu informacyjnego wymaga opisania takiego podmiotu w udostępnianym przez fundusz uczestnikom prospekcie informacyjnym.

W proces dystrybucji jednostek uczestnictwa funduszy inwestycyjnych otwartych i specjalistycznych otwartych może być zaangażowanych kilka podmiotów. Zgodnie z ustawą o funduszach inwestycyjnych fundusz inwestycyjny otwarty zbywa swoje jednostki uczestnictwa bezpośrednio, za pośrednictwem domu maklerskiego albo podmiotu, który uzyskał zgodę Komisji na pośredniczenie w zbywaniu i odkupywaniu jednostek uczestnictwa.

W chwili obecnej możliwa jest także dystrybucja jednostek uczestnictwa za pośrednictwem osób fizycznych, które są związane z towarzystwem funduszy inwestycyjnych z domem maklerskim lub podmiotem, który uzyskał zgodę Komisji na dystrybucję jednostek uczestnictwa odpowiednią umową zlecenia.

W celu ochrony uczestników funduszy przed nieuczciwymi pośrednikami w ustawie został określony warunek, że osoby te nie mogą przyjmować od inwestorów wpłat na nabycie jednostek uczestnictwa oraz otrzymywać i przekazywać wypłat z tytułu ich odkupienia.[3]

Ponadto zgodnie z ustawą za nieprawidłowe działania tych osób ponoszą odpowiedzialność administracyjnoprawną jak za działania własne podmioty, które wydały zlecenie dystrybucji jednostek uczestnictwa: towarzystwo, dom maklerski albo podmiot, który uzyskał zgodę Komisji na dystrybucję jednostek uczestnictwa.[4]

[1] por. M. Dyl, Fundusze inwestycyjne. Zasady funkcjonowania, Warszawa 2001, s. 98-111

[2] por. J. Socha, Rynek papierów wartościowych w Polsce, Warszawa 2003, s. 224-226

[3] Ibidem

[4] Z. Wilmowska, Fundusze inwestycyjne na polskim rynku, Warszawa 2001, s. 33

image_pdf

Skuteczne i tanie odzyskiwanie zaległych należności

5/5 - (3 votes)

Poniżej prezentujemy opinie i komentarze, jakie pojawiły się po publikacji tego artykułu z zarządzania finansami

Maciej

Artykuł zaciekawił mnie bardzo. Tym bardziej, iż aktualnie windykuję zaległą należność od jednego z naszych klientów. Jak dotąd – bezskutecznie.

Z przedstawionej w artykule procedury windykacji, udało mi się zastosować jedynie 3 punkt. Przed wprowadzeniem 4 – jeszcze się waham, choć pewnie niedługo sięgniemy do tego najbardziej radykalnego punktu procedury.

A dlaczego nie zastosowaliśmy punktów 1 i 2? Gdyż jest to niemożliwe. Odgrodzony od wierzycieli prezes, zasłania się sekretariatem, w którym nikogo nie ma, nikt nie odbiera telefonów, nikt nie odpisuje na maile. Kompletny brak jakiejkolwiek informacji zwrotnej skutecznie niweluje możliwość zastosowania tych punktów. I mam wrażenie, że nie jest to przypadek odosobniony.

Wobec powyższego proponuję wprowadzić odrębną procedurę windykacji niskich długów, opartą na szerokim kontakcie z pracownikami firmy zalegającej z płatnościami: stopniowe i coraz bardziej zdecydowane naciskanie na pracowników firmy dłużnika. W pewnym momencie, jak wskazuje doświadczenie, presja na osoby decyzyjne w kwestii płatności jest wystarczająco duża, by ta zechciała uregulować, lub przynajmniej poinformować, co wstrzymuje uregulowanie płatności.

Oczywiście od pracowników nie żądamy uregulowania lecz tylko informacji zwrotnej, kiedy należność zostanie uregulowana.

Czy jest to metoda dobra? Nie wiem, należy stosować ją z wyczuciem, by firmy do siebie nie zrazić. Na pewno nie jest zupełnie fair w stosunku do pracowników, gdyż bazuje w dużej mierze na manipulowaniu potrzebą bycia konsekwentnym, jak i na negacji autorytetu pracowników. Ale jest skuteczna i pozwala uniknąć sytuacji, w której dłużnikowi stawiamy ultimatum.

Artur

Szanowni Państwo pracuje w Kancelarii finansowej od jakiegoś czasu i tak naprawdę dłużników którzy są dłużnikami a nie „ZŁODZIEJAMI” jest ok 10-15 % co do tych to rzeczywiście warto pobawić się w rozmowy i negocjacje w sprawach zwrotu należności – przykre to co powiem ale jak obserwuję to czasem przyznaje rację tym co zatrudniają mafię by odzyskała dług choć rozumiem nie znaczy polecam i stosuję ale czasem to chętnie bym ich zatrudnił zrobił ogromny komentarz w prasie radio i telewizji pozostali by może choć trochę się zastanowili.

Aleksandra

Wcześniejsze wypowiedzi są dla mnie bardzo cenne, od lat zajmuję się egzekucją długów trudnych, często spornych o różnej ich wartości, wiele informacji wynikających z tego doświadczenia mogłoby uzupełnić ten materiał ale zawsze nasuwa mi się pytanie kiedy czytam podobne materiały. Nie mam pewności czy osoby, które w obawie przed utratą Klienta chcą odzyskać wierzytelność czy chcą zachować Klienta, który z z całym swym dorobkiem – Klientem już nie jest lub nie powinien być. Osobiście jestem za każdym porozumieniem bo jak mawia mój radca prawny lepsza jest beznadzieja ugoda niż wieloletni spór ale trzeba ustalać granice a może je jedynie strona, która poniosła szkodę. W Wielu miejscach piszemy o tym co można zrobić ale nikt jeszcze nie powiedział kiedy i jak zaczynać by skuteczność nie leżała po stronie przypadku ale statystyk i prawideł według których działamy.

Dariusz

Z ciekawością zapoznałem się z powyższym artykułem, który moim zdaniem ukazuje jak powinna wyglądać windykacja, ale niestety w praktyce „sprężyna windykacyjna” przynosi efekt w niewielkim odsetku spraw. Zakładając teoretycznie, że postąpimy zgodnie z sugestiami Autora, jestem przekonany, że wierzytelność odzyskamy od kilku procent dłużników.

Dzieje się tak moim zdaniem z kilku powodów: 1) przedłużające się negocjacje z dłużnikiem mogą powodować niebezpieczeństwo miast pomagać, otóż należy bardzo uważać na terminy przedawnienia faktur VAT (faktury przedawnione nie nadają się praktycznie do dochodzenia sądowego), 2) od dnia rozpoczęcia negocjacji tzw. miękkich z dłużnikiem, pozwalamy mu na wyzbywanie się majątku mogącego zaspokoić nasze roszczenie w toku egzekucji komorniczej(większość egzekucji, z praktyki kończy się postanowieniem o bezskutecznej), 3)wielu przedsiębiorców nie posiada żadnych zabezpieczeń transakcji handlowych, co jest powodem długotrwałych procesów sądowych, można tak dalej wymieniać.

Moim zdaniem, handlowiec, który poprzez częsty kontakt z klientem, wie o nim najwięcej powinien być tym czynnikiem który decyduje o skierowaniu do windykacji i jednocześnie wskazuje sposób najmniej uciążliwy dla wierzyciela. Potem droga winna być stanowcza i szybka: dłużnik zgadza się na regulowanie zadłużenia w sposób konstruktywny (np. nadpłaca odbierając towar za gotówkę, zgadza się na zabezpieczenie poprzez wpis na hipotekę itp), w przeciwnym wypadku gdy jedynym zdaniem dłużnika jest „nie zapłacę, bo nie mam”, należy brać pod uwagę że na pewno nie jesteśmy jedynymi wierzycielami i kierujmy sprawę do postępowania sądowego (w czasie jego trwania dłużnik może spłacać, ale my mamy zabezpieczenie).

image_pdf