Outsourcing – co, kiedy, jak i dlaczego

5/5 - (4 votes)

Nikt nie jest doskonały we wszystkim, dlatego outsourcing jest naturalnym elementem funkcjonowania wielu firm. Gdy rozważamy outsourcing w firmie, istotne pytanie nie brzmi „czy?”, lecz „co, kiedy, jak i dlaczego?”.

Powody decyzji o outsourcingu

Obniżenie kosztów

Jednym z najczęstszych powodów, dla których firmy decydują się na outsourcing, jest dążenie do obniżenia i restrukturyzacji kosztów związanych z funkcjonowaniem firmy. Wprowadzenie outsourcingu, zwłaszcza jeśli usługi powierza się wyspecjalizowanej firmie, często prowadzi do zmniejszenia kosztów bieżących. Niemniej jednak, w praktyce, korzyści te mogą nie zawsze spełniać oczekiwania lub być tylko częściowo prawdziwe. Analiza kosztów i potencjalnych oszczędności jest skomplikowanym zadaniem, w którym łatwo o błędy.

Narzędzie budowania przewagi strategicznej

Outsourcing może także pełnić rolę strategicznego narzędzia budowania przewagi konkurencyjnej. Rozważając outsourcing w tym kontekście, można dostrzec liczne możliwości związane z formułowaniem strategii firmy. Może on wpływać zarówno na struktury kosztów i ryzyko biznesowe, jak i przyczyniać się do osiągania innych korzyści biznesowych.

Możliwości, mity i typowe pomyłki przy szacowaniu kosztów usług outsourcingowych

Analiza wewnętrzna firmy

Przy analizie finansowej outsourcingu należy przestrzegać jednej kluczowej zasady: to firma zamawiająca usługę, a nie jej dostawca, powinna przeprowadzać analizę całkowitych kosztów, ryzyk i korzyści związanych z outsourcingiem.

Przestrzeganie tej zasady zapewnia:

  • Rzetelność i kompletność wyników analizy.
  • Pewność, że analiza obejmowała istotne aspekty dla firmy.
  • Możliwość porównania wyników dla różnych dostawców usług i wariantów outsourcingu.

W zależności od specyfiki sytuacji, analiza może obejmować różne warianty, takie jak: utrzymanie obecnego stanu, zmiana procesu biznesowego w ramach firmy, czy różne formy outsourcingu.

Poszukując zysków finansowych z procesu outsourcingu, warto zwrócić uwagę na kilka kluczowych źródeł oszczędności:

  1. Zmniejszenie bezpośrednich kosztów związanych z realizacją określonych działań. Outsourcing pozwala na przekazanie zadań wyspecjalizowanym firmom, co często prowadzi do redukcji kosztów dzięki ich efektywności operacyjnej.
  2. Obniżenie kosztów ogólnych firmy poprzez uproszczenie procesów biznesowych. Outsourcing może zredukować złożoność operacyjną wewnątrz firmy, co prowadzi do mniejszego zapotrzebowania na zasoby i wsparcie administracyjne.
  3. Redukcja wydatków na rozwój wiedzy i specjalizacji. Przekazanie odpowiedzialności za wyspecjalizowane zadania zewnętrznym firmom eliminuje potrzebę inwestowania w rozwój wewnętrznych kompetencji, co zmniejsza koszty szkoleniowe i związane z nabywaniem nowych umiejętności.
  4. Zmniejszenie nakładów inwestycyjnych. Outsourcing może ograniczyć potrzebę inwestowania w infrastrukturę, technologie czy narzędzia, które są niezbędne do samodzielnego wykonywania określonych zadań.
  5. Redukcja ryzyk biznesowych. Przekazanie odpowiedzialności za określone działania firmom zewnętrznym może zmniejszyć ryzyko związane z ich realizacją. Firmy outsourcingowe, dzięki specjalizacji, mogą lepiej zarządzać ryzykiem i unikać błędów, które mogłyby negatywnie wpłynąć na finanse zlecającej firmy.

Aby ocenić opłacalność outsourcingu, należy także porównać koszty i korzyści, które firma ponosiła podczas samodzielnej realizacji zadań, z kosztami i korzyściami przewidywanymi po wdrożeniu outsourcingu.

Analiza firmy usługodawcy

Kolejnym istotnym krokiem jest przeprowadzenie dogłębnej analizy firmy, która ma świadczyć usługi outsourcingowe. Ważne jest, aby zrozumieć, skąd biorą się oczekiwane korzyści finansowe i dlaczego ta firma jest w stanie zaoferować lepsze warunki niż nasza własna. Kluczowe pytania, na które warto uzyskać odpowiedzi, dotyczą m.in.:

  1. Modelu biznesowego usługodawcy – jak firma działa i jakie są jej główne źródła przewagi konkurencyjnej?
  2. Mechanizmów zapewnienia jakości – jak firma dba o jakość swoich działań i produktów, co przekłada się na niezawodność usług?
  3. Struktury kosztów – czy koszty operacyjne firmy są konkurencyjne i czy mogą być utrzymane na dłuższą metę?
  4. Aspektów technologicznych i zarządzania wiedzą – w niektórych przypadkach warto również przeanalizować, jak firma zarządza technologią, wiedzą, rotacją personelu oraz jej zdolnością do pokrycia ewentualnych strat czy odszkodowań.

Przeprowadzenie takiej analizy pomaga uniknąć wyboru ofert, które mogą wydawać się tańsze, ale w rzeczywistości niosą za sobą wyższe ryzyko biznesowe. Dzięki temu można dokonać bardziej świadomego i bezpiecznego wyboru partnera outsourcingowego.

Strategiczne powody decyzji o outsourcingu

Decyzje o outsourcingu nie zawsze wynikają wyłącznie z potrzeby obniżenia kosztów. Istnieje wiele innych strategicznych motywów, które mogą skłaniać firmy do korzystania z outsourcingu, zwłaszcza gdy chodzi o kształtowanie modelu biznesowego najlepiej odpowiadającego specyficznym potrzebom firmy.

Jednym z takich powodów jest sytuacja, gdy firma nie dysponuje wystarczająco aktualną lub kompletną wiedzą niezbędną do realizacji określonych działań. Jeśli firma nie jest w stanie szybko uzupełnić braków w wiedzy z powodu ograniczeń wynikających z istniejących procesów i struktury organizacyjnej, outsourcing może być optymalnym rozwiązaniem. Przykładem takiej decyzji jest przekazanie na zewnątrz części finansowo-fiskalnej rachunkowości oraz naliczania płac, przy jednoczesnym zachowaniu kontroli wewnętrznej. Bardziej zaawansowanym przykładem może być zlecenie części działań związanych z badaniami i rozwojem (R&D) wyspecjalizowanej firmie zewnętrznej, co pozwala firmie ograniczyć te funkcje wewnętrznie i skupić się na innych obszarach.

Kolejnym przykładem strategicznej decyzji o outsourcingu jest sytuacja, gdy firma nie dysponuje wystarczającymi możliwościami technologicznymi i realizacyjnymi, aby zapewnić jakość produkcji oraz terminowość wymagane przez rynek. W takim przypadku, mimo posiadania silnego zaplecza marketingowego i działu R&D, firma może zdecydować się na produkcję kontraktową, zlecając ją zewnętrznym wykonawcom, którzy dysponują odpowiednimi zasobami i doświadczeniem.

Trzeci strategiczny motyw to wykorzystanie outsourcingu w procesie fuzji lub konsolidacji firm. W takich sytuacjach łatwiej jest wydzielić pewne funkcje na zewnątrz nowo powstałej organizacji, co umożliwia skoncentrowanie się na integracji kluczowych procesów. Outsourcing pozwala wówczas na wyznaczenie odpowiedniego poziomu usług, które mają być świadczone przez zewnętrznego partnera. Firma outsourcingowa, działając jako partner w procesie konsolidacji, może przejąć część pracowników oraz realizować działania w sposób zapewniający zlecającej firmie odpowiedni poziom usług. Taka sytuacja ma miejsce także wtedy, gdy firma outsourcingowa pełni rolę wspólnej struktury usługowej, obsługującej kilka firm należących do jednego właściciela.

Ryzyko w procesie outsourcingu

Projekty outsourcingowe niosą ze sobą różnorodne ryzyka biznesowe, które mogą znacząco wpłynąć na rozwój firmy. Umiejętność zarządzania tymi ryzykami decyduje o tym, czy outsourcing okaże się w długoterminowej perspektywie sukcesem, czy też przeszkodą w rozwoju. Można wyróżnić kilka kluczowych obszarów ryzyka:

  1. Niewłaściwy wybór modelu i partnera – Jednym z najważniejszych zagrożeń jest błędny wybór modelu outsourcingu lub niewłaściwego partnera do realizacji usług. Ryzyka w tym obszarze często wynikają z braku odpowiednich analiz przed podjęciem decyzji. Niedostateczne zrozumienie własnych potrzeb oraz możliwości dostawcy może prowadzić do problemów operacyjnych i finansowych.
  2. Związek outsourcingu z długoterminowymi celami strategicznymi – Outsourcing może wpłynąć na zdolność firmy do realizacji długoterminowych celów strategicznych i budowania przewagi konkurencyjnej. Niewłaściwe zrozumienie, jak outsourcing wpłynie na te aspekty, może prowadzić do osłabienia pozycji rynkowej firmy w przyszłości.
  3. Zagadnienia związane z wyjściem z modelu outsourcingowego – Trzecim istotnym obszarem ryzyka jest brak przygotowania na scenariusz wyjścia z modelu outsourcingowego. Brak planów dotyczących insourcingu lub zamiany jednego dostawcy usług na innego może spowodować poważne trudności operacyjne i finansowe, gdy współpraca z dotychczasowym partnerem przestanie być efektywna.
  4. Proces wyprowadzenia funkcji na zewnątrz – Zarządzanie procesem przekazania funkcji zewnętrznemu dostawcy jest kolejnym źródłem ryzyk. Nieumiejętne zarządzanie relacjami z partnerem outsourcingowym, brak mechanizmów kontroli oraz niewystarczające zachowanie kluczowych kompetencji w firmie mogą prowadzić do problemów z jakością usług oraz zwiększonego ryzyka operacyjnego.

Lepiej więcej niż mniej

Współczesne realia biznesowe wymagają od firm szybkiego działania i koncentracji na kluczowych obszarach działalności. Era firm, które potrafią robić wszystko samodzielnie, już się skończyła. Obecnie, aby sprostać wymaganiom rynku, firmy muszą pozyskiwać brakujące kompetencje z zewnątrz, co czyni outsourcing nieodzownym elementem strategii biznesowej. W tych warunkach skuteczne zarządzanie ryzykami związanymi z outsourcingiem jest kluczowe dla osiągnięcia sukcesu.

Podsumowanie

Outsourcing, jako istotny element współczesnej strategii biznesowej, oferuje firmom wiele potencjalnych korzyści, takich jak redukcja kosztów, zwiększenie efektywności operacyjnej, oraz możliwość szybszego reagowania na zmieniające się warunki rynkowe. Wybór outsourcingu może być motywowany zarówno potrzebą finansową, jak i strategiczną, np. w sytuacji braku odpowiednich kompetencji wewnątrz firmy, konieczności poprawy jakości produkcji, czy podczas procesów fuzji i konsolidacji.

Jednakże, każdy projekt outsourcingowy wiąże się również z szeregiem ryzyk, które mogą zagrozić realizacji długoterminowych celów firmy. Kluczowe jest zatem staranne zarządzanie tymi ryzykami, które obejmuje m.in. dokładną analizę wyboru modelu i partnera outsourcingowego, zrozumienie wpływu outsourcingu na długoterminową strategię firmy, oraz przygotowanie się na ewentualne scenariusze wyjścia z modelu outsourcingowego.

Współczesne firmy nie mogą sobie pozwolić na powolne budowanie kompetencji we wszystkich obszarach działalności. Outsourcing stał się nieodzownym narzędziem, pozwalającym na koncentrację zasobów i energii na kluczowych obszarach biznesu, jednocześnie pozyskując brakujące umiejętności i technologie z rynku. Efektywne wykorzystanie outsourcingu, połączone z umiejętnym zarządzaniem ryzykiem, może przynieść firmie znaczącą przewagę konkurencyjną oraz przyczynić się do jej długofalowego sukcesu.

image_pdf

Ograniczenia lokat funduszy mieszanych

5/5 - (3 votes)

kontynuacja pracy magisterskiej o funduszach inwestycyjnych

Fundusz inwestycyjny mieszany może lokować aktywa w:

  • papiery wartościowe,
  • wierzytelności pieniężne o terminie wymagalności nie dłuższym niż rok,
  • udziały w spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością,
  • waluty
    – pod warunkiem że są one zbywalne i ich wartość może być ustalona nie rzadziej niż w każdym dniu wyceny aktywów funduszu.

Lokowanie w papiery wartościowe lub wierzytelności w państwie innym niż Rzeczpospolita Polska lub państwo należące do OECD wymaga uzyskania zgody Komisji na dokonywanie takich lokat. Natomiast obostrzenia, co do udziału procentowego wyglądają podobnie jak w przypadkach wymienionych powyżej.[1]

Lokaty funduszy mieszanych, choć mogą oferować atrakcyjne zyski dzięki inwestowaniu w zróżnicowane klasy aktywów, wiążą się z pewnymi ograniczeniami, które warto rozważyć przed podjęciem decyzji o inwestycji. Oto najważniejsze z nich:

  1. Zmniejszona przewidywalność zysków: Fundusze mieszane inwestują zarówno w akcje, jak i obligacje, co sprawia, że ich wyniki mogą być bardziej zmienne niż tradycyjnych funduszy obligacyjnych. Inwestorzy mogą być narażeni na większe wahania wartości jednostek uczestnictwa w zależności od sytuacji rynkowej.
  2. Brak pełnej kontroli nad portfelem: Inwestorzy nie mają wpływu na wybór aktywów, w które fundusz inwestuje. Fundusz mieszany jest zarządzany przez profesjonalnych menedżerów, którzy podejmują decyzje inwestycyjne na podstawie swojego doświadczenia i strategii. To może być zarówno zaletą, jak i wadą, w zależności od oceny zarządzającego.
  3. Ryzyko rynkowe: Choć fundusze mieszane mogą łagodzić ryzyko przez dywersyfikację, nadal są one narażone na ryzyko rynkowe. W przypadku dużych zawirowań na rynku akcji lub obligacji wartość funduszu może spaść, nawet jeśli część aktywów jest mniej ryzykowna.
  4. Opłaty: Fundusze mieszane często wiążą się z wyższymi opłatami za zarządzanie, ponieważ wymagają większej liczby transakcji i bardziej skomplikowanego zarządzania portfelem niż fundusze inwestujące w pojedyncze klasy aktywów.
  5. Ograniczona elastyczność w strategii: Choć fundusze mieszane oferują elastyczność, nie zawsze mogą dostosować się w pełni do indywidualnych preferencji inwestora. Na przykład, fundusz może nie mieć wystarczająco dużo akcji lub obligacji w zależności od sytuacji na rynku, co może wpływać na ostateczny rezultat inwestycji.
  6. Dostosowanie do celów inwestycyjnych: Fundusze mieszane mogą nie zawsze być idealne dla inwestorów, którzy mają bardzo określone cele inwestycyjne, takie jak generowanie stabilnych dochodów z obligacji czy agresywny wzrost poprzez akcje. W takim przypadku bardziej odpowiednie mogą być fundusze skoncentrowane na jednej klasie aktywów.

Fundusze mieszane oferują atrakcyjną dywersyfikację, ale wiążą się z pewnymi ryzykami, takimi jak zmienność wyników, wyższe opłaty i brak pełnej kontroli nad portfelem inwestycyjnym. Przed inwestowaniem warto dobrze rozważyć te ograniczenia i dopasować wybór do swojego profilu ryzyka i celów inwestycyjnych.

Fundusze mieszane, mimo że są popularnym narzędziem inwestycyjnym, mają również pewne wady, które mogą wpłynąć na decyzje inwestorów. Jednym z wyzwań jest fakt, że ich sukces zależy w dużej mierze od umiejętności zarządzających funduszem. Czasami może się zdarzyć, że menedżer funduszu nie podejmie odpowiednich decyzji w odpowiednim czasie, co może prowadzić do strat, mimo dywersyfikacji portfela. Zarządzający mogą również nie przewidzieć zmiany trendów rynkowych, przez co fundusz nie osiągnie optymalnych wyników.

Kolejnym ograniczeniem funduszy mieszanych jest trudność w ocenieniu ryzyka w porównaniu z funduszami, które inwestują w jedną klasę aktywów. Inwestorzy mogą mieć trudności w określeniu, jaka część portfela jest bardziej ryzykowna, a jaka mniej. Dodatkowo, w przypadku dużych zawirowań na rynkach finansowych, fundusze mieszane mogą ponosić większe straty niż fundusze skoncentrowane na obligacjach, ponieważ część ich portfela jest inwestowana w bardziej ryzykowne akcje.

Warto również zauważyć, że fundusze mieszane mogą być mniej transparentne w porównaniu do funduszy, które inwestują w jedną klasę aktywów. Inwestorzy mogą nie zawsze mieć pełną wiedzę na temat struktury portfela funduszu, co utrudnia ocenę, jakie dokładnie ryzyko wiąże się z daną inwestycją. Często zarządzający funduszem podejmują decyzje na podstawie własnych prognoz rynkowych, co nie zawsze musi być zgodne z oczekiwaniami inwestora.

Inwestowanie w fundusze mieszane może także nie być wystarczająco efektywne dla osób, które preferują bardziej konserwatywne podejście do inwestowania lub mają jasno określone cele inwestycyjne. Dla takich osób fundusze stricte obligacyjne mogą być bardziej odpowiednie, ponieważ zapewniają większą stabilność i przewidywalność dochodów. Z kolei inwestorzy, którzy szukają większych zysków i są gotowi na wyższe ryzyko, mogą lepiej odnaleźć się w funduszach akcyjnych, które oferują większy potencjał wzrostu.

Mimo tych ograniczeń, fundusze mieszane nadal mogą być atrakcyjnym rozwiązaniem dla osób, które szukają zrównoważonego portfela inwestycyjnego i nie chcą angażować się w samodzielne zarządzanie swoimi inwestycjami. Wymagają one jednak świadomego podejścia, zrozumienia ryzyk oraz wyboru odpowiedniego funduszu, który najlepiej odpowiada na indywidualne potrzeby i cele inwestycyjne.

Spis tabel z tej pracy magisterskiej

Tabela 1. Klasyfikacja funduszy inwestycyjnych

Tabela 2. Rodzaje funduszy inwestycyjnych – podział w oparciu o kryterium polityki inwestycyjnej

Tabela 3. Najważniejszych instrumentów rynku pieniężnego w Polsce

Tabela 4. Ustawy regulujące funkcjonowanie rynku kapitałowego w Polsce

Tabela 5. Liczba funduszy inwestycyjnych i powierniczych w latach 1998-2002 (stan na koniec roku)

Tabela 6. Szacunkowy napływ środków netto do funduszy inwestycyjnych i powierniczych w latach 1998-2002 z uwzględnieniem podziału na typy funduszy (w mln zł, według zagregowanych danych miesięcznych)

Tabela 7. Alokacja aktywów netto funduszy inwestycyjnych i powierniczych w latach 1998- 2002 (stan na koniec roku, w mln zł)

Tabela 8. Prowizje i opłaty funduszy inwestycyjnych (stan na 27 października 2003 roku)

Tabela 9. Wpływ prowizji pobieranej za dystrybucje na wyniki funduszy

Tabela 10. Narzut kosztów operacyjnych a wyniki funduszy

Tabela 11. Towarzystwa funduszy inwestycyjnych i ich udział w rynku (w %) według wartości aktywów netto (stan na koniec 2002 r.)

Tabela 12. Średnie stopy zwrotu otwartych funduszy inwestycyjnych oraz funduszy powierniczych w latach 1998 – 2002

Tabela 13. Wartość aktywów funduszy inwestycyjnych w krajach OECD w przeliczeniu na jednego mieszkańca w dolarach według stanu na koniec 2002 r.*

Tabela 14. Średnie ważone stopy zwrotu funduszy akcyjnych w latach 1998-2002

Tabela 15. Średnie ważone stopy zwrotu funduszy hybrydowych w latach 1998 – 2002

Tabela 16. Średnie ważone stopy zwrotu funduszy obligacji w latach 1998 – 2002

Tabela 17. Średnie ważone stopy zwrotu funduszy rynku pieniężnego w latach 1998 – 2002

[1]  Por. Obwieszczenie Ministra Finansów z dnia 21 marca 2002r. w sprawie ogłoszenia jednolitego tekstu ustawy o funduszach inwestycyjnych

image_pdf

Ograniczenia dotyczące funduszy otwartych

5/5 - (4 votes)

praca magisterska o funduszach inwestycyjnych

Ponieważ do specjalistycznych funduszy otwartych stosuje się te same przepis nie będę ich tutaj wyodrębniał. Zgodnie, więc z ustawą przedmiotem lokat funduszu inwestycyjnego otwartego, z zastrzeżeniem ust. 2 oraz art. 73 i art. 80, mogą być:

  • papiery wartościowe emitowane lub gwarantowane przez Skarb Państwa lub Narodowy Bank Polski oraz papiery wartościowe dopuszczone do obrotu na rynku regulowanym na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej lub na zagranicznym rynku regulowanym,
  • papiery wartościowe dopuszczone do obrotu publicznego nabywane w obrocie pierwotnym lub w pierwszej ofercie publicznej, jeżeli warunki emisji lub pierwszej oferty publicznej zakładają złożenie wniosku o dopuszczenie do obrotu, o którym mowa wyżej, oraz gdy dopuszczenie do tego obrotu jest zapewnione w okresie nie dłuższym niż rok od dopuszczenia do publicznego obrotu, pod warunkiem że statut funduszu zezwala na dokonywanie takich lokat,
  • papiery wartościowe, inne niż określone w pkt 1 i pkt 2, lub wierzytelności pieniężne o terminie wymagalności nie dłuższym niż rok, pod warunkiem że są one zbywalne i ich wartość rynkowa może być ustalona w każdym czasie, nie rzadziej jednak niż w dniu wyceny, z tym że łączna wartość tych lokat nie może przewyższyć 10% wartości aktywów funduszu.[1]

 Jeśli natomiast chodzi o ograniczenia, co do udziału poszczególnych składników lokat:

  • fundusz inwestycyjny otwarty nie może lokować więcej niż 5% wartości swoich aktywów w papiery wartościowe wyemitowane przez jeden podmiot i w wierzytelności wobec tego podmiotu,
  • fundusz inwestycyjny otwarty może lokować do 10% wartości swoich aktywów w papiery wartościowe wyemitowane przez jeden podmiot i w wierzytelności wobec tego podmiotu, jeżeli łączna wartość takich lokat nie przekroczy 40% wartości aktywów funduszu oraz gdy statut funduszu to przewiduje,
  • ograniczeń tych nie stosuje się jednak do lokat w papiery wartościowe emitowane lub gwarantowane przez: Skarb Państwa albo Narodowy Bank Polski, jednostki samorządu terytorialnego, państwa należące do OECD oraz międzynarodowe instytucje finansowe, których członkiem jest Rzeczpospolita Polska lub, co najmniej jedno z państw należących do ODCE,
  • fundusz inwestycyjny otwarty nie może lokować więcej niż 25 % wartości aktywów funduszu w listy zastawne wyemitowane przez jeden bank hipoteczny,
  • suma lokat w listy zastawne nie może przekraczać 80 % wartości aktywów funduszu.[2]

[1] por. Ustawa o funduszach inwestycyjnych, z dnia 28 sierpnia 1997 rok

[2] Ibidem

image_pdf

Funkcjonowanie warsztatu mechaniki pojazdowej „Q-SERVICE Konstancie” – jako ogniwa sieci Q-SERVICE

5/5 - (3 votes)

rozdział pracy licencjackiej z zarządzania

Zasady współpracy Q-SERVICE.

Zasady współpracy naszej firmy „Q-SERVICE Mechanika Pojazdowa Konstancin” z siecią niezależnych warsztatów mechanicznych Q-SERVICE-Inter Cars określa precyzyjny regulamin obowiązujący wszystkich członków. Organizatorem sieci jest firma Inter Cars w Warszawie, importer i dostawca części zamiennych do samochodów osobowych i ciężarowych.

Znak Q-Service.

Właścicielem znaku jest firma Inter Cars, organizator sieci. Używanie znaku jest możliwe tylko za zgoda Inter Cars.

Zasady organizacji sieci

Sieć ma ogólnopolski zasięg. Poszczególne warsztaty znajdują oparcie u regionalnych Dystrybutorów Inter Cars. Dotyczy to zaopatrzenia, marketingu i reklamy. Pomoc w zakresie doradztwa inwestycyjnego, szkoleń, komputeryzacji, ekspertyz technicznych świadczy Biuro Q-SERVICE przy Inter Cars w Warszawie.

Rada Q-Service.

Właściciele warsztatów działający w danym regionie wybierają Radę Regionalną składającą się z trzech osób. Dodatkowo w skład Rady wchodzi przedstawiciel Dystrybutora. Kompetencje Rady:

  1. Decydowanie o przyjmowaniu nowych członków sieci.
  2. Decydowanie i usuwanie warsztatów z sieci.
  3. Mediacje w spornych kwestach dotyczących reklamacji i gwarancji.
  4. Dokonywanie ustaleń w zakresie zalecanych cen i usług w regionie.
  5. Organizowanie spotkań członków sieci w danym regionie.
  6. Podejmowanie inicjatyw dotyczących reklamy, promocji.

Warunki przystąpienia warsztatu to sieci Q-SERVICE

  1. Co najmniej 4 stanowiska naprawcze samochodów.
  2. Wydzielone biuro obsługi klienta.
  3. Firma spełnia wymagania BHP i P.Poż
  4. Warsztat posiada wymagane urządzenia i narzędzia. Ewentualne uzupełnienia narzędzi powinno się odbyć w przeciągu 18-tu miesięcy od daty przystąpienia do sieci.
  5. Właściciel firmy dostosowuje swój cennik usług klienta do cennika stosowanego przez pozostałych uczestników sieci w danym regionie.

Certyfikat Q-SERVICE

  1. Certyfikat Q-SERVICE jest dokumentem potwierdzającym przynależność do sieci warsztatów
  2. Certyfikat wystawiany jest przez Biuro Q-SERVICE w Warszawie.
  3. Certyfikat podpisuje dwóch członków rady Q-SERVICE w danym regionie oraz przedstawiciel firmy Inter Cars.
  4. Posiadanie certyfikatu pozwala na oznakowanie warsztatu z użyciem logo Q-SERVICE ( również własnych materiałów reklamowych). Kształt i kolorystyka muszą być zgodne z wzorem logo.

 Oznakowanie warsztatu.

Obowiązuje następujące wymagania: obok tablicy informacyjnej firmy (szyld) należy umieścić tablice z logo Q –SERVICE. Od zmierzchu tablica musi być podświetlana zewnętrznym źródłem światła. W biurze dla klienta należy umieścić wewnętrzną tablice z logo Q-SERVICE, certyfikat i ogólnopolską listę warsztatów Q-SERVICE. Własne materiały reklamowe, wizytówki ogłoszenia, pieczątki muszą być oznakowane logo Q-SERVICE. Zalecane jest uzgodnienie jednego wzoru w regionie dla ujednolicenia zasad stosowania na pieczątkach firmowych logo Q-SERVICE.

Zakres usług.

  1. Naprawy zawieszenia samochodu.
  2. Wymiana amortyzatorów
  3. Geometria kół
  4. Wymiana opon, wyważanie
  5. Wymiana układów wydechowych
  6. Pełna obsługa hamulców
  7. Wymiana płynów eksploatacyjnych
  8. Ustawienie świateł

Zakres ten należy traktować jako minimalny. Na powyższa ofertę usług może złożyć się kilka warsztatów działających np. w jednym kompleksie budynków.

Gwarancja

  1. Warsztat Q-Service udziela gwarancji na rok. Dłuższy okres dotyczy części posiadających gwarancje producenta (amortyzatory, tłumiki)
  2. Podstawa gwarancji jest książeczka gwarancyjna wydana klientowi wraz z odpowiednim wpisem. W całej sieci obowiązuje jeden wzór książeczki. Do wydawania i wypełniania książeczki są upoważnione tylko warsztaty Q-Service. Wpisy potwierdzone pieczątka i podpisem.

Lista warsztatów Q-Service

Lista warsztatów sieci Q-SERVICE sporządzana jest w Biurze Q-SERVICE w Warszawie na podstawie danych uzyskanych od regionalnych organizatorów sieci ( Dystrybutorów Inter Cars). Co miesiąc lista jest aktualizowana i przesyłana do warsztatów Q-SERVICE.

Spotkania organizacyjne

  1. Regionalna Rada Q-SERVICE organizuje spotkania dla warsztatów i ich właścicieli w swoim regionie.
  2. Przed spotkaniem należy opracować program spotkania i doręczyć go właścicielom warsztatów. Obowiązek ten spoczywa na Dystrybutorze, który współpracuje z Radą.
  3. Jeżeli Rada ustali, że uczestnictwo jest obowiązkowe to nieusprawiedliwiona obecność będzie naruszeniem regulaminu.

Rezygnacja z uczestnictwa w Q-SERVICE

  1. Właściciel powiadamia Radę o rezygnacji
  2. Traci on prawo do używania znaku Q-SERVICE
  3. Właściciel warsztatu zwraca Radzie certyfikat Q-SERVICE
  4. Właścicielowi warsztatu nie przysługują żadnie roszczenia majątkowe z tytułu kosztów poniesionych w związku z uczestnictwem w sieci.

Wykluczenie warsztatu z sieci Q-SERVICE

O wykluczeniu decyduje Rada Q-SERVICE w danym regionie. Podstawę do wykluczenia stanowią następujące okoliczności:

  1. Nieuczciwość wobec klienta
  2. Nielojalność wobec członków sieci
  3. Świadczenie usług niskiej jakości
  4. Nieprzestrzeganie zasad gwarancji
  5. Odmowa uczestnictwa we wspólnych działaniach reklamowych i promocyjnych lub nieprzestrzeganie ich zasad.
  6. Nie identyfikowanie się z siecią Q-SERVICE np. pomijanie logo we własnych reklamach.

O wykluczeniu informuje się wszystkie warsztaty sieci. Właściciel wykluczonego warsztatu traci prawo do używania znaku Q-SERVICE, pieczątek firmowych z tym znakiem, używania certyfikatu Q-SERVICE, oraz książek gwarancyjnych.

Każdy niezależny warsztat musi spełniać standardy usług ogólnopolskiej sieci warsztatów Q-Service.

  1. Warsztat
  2. Zasoby ludzkie
  3. Marketing
  4. Obsługa terminowa

Struktura organizacyjna firmy i jej pracownicy

W analizowanej firmie funkcjonuje struktura organizacyjna, która nosi znamiona  struktury liniowej. Prezentuje to rysunek.

Rys. nr 2. Struktura organizacyjna firmy Q-Service Konstancin

Rys. nr 3 (Źródło: Regulamin organizacyjny firmy Q-Service Konstancin)

Funkcjonująca w firmie „Q-SERVIS Konstancin” struktura liniowa jest najstarszym rodzajem powiązań w organizacji. Dla omawianej struktury charakterystyczna jest przejrzysta, jednokierunkowa zależność między kolejnymi szczeblami struktury. Zgodnie z zasadą jedności rozkazodawstwa, właściciel warsztatu odpowiada tutaj za działalność podległych mu komórek. W danym przypadku właścicielowi podlegają bezpośrednio mechanicy oraz personel administracyjny. Każdy mechanik posiada swojego pomocnika. W firmie „Q-SERVICE Konstancin” podwładny ma tylko jednego przełożonego. Struktura taka jest typowa dla jednostek opartych na silnej zależności służbowej, dlatego jej przydatność dla przedsiębiorstw (poza małymi o prostej działalności, jak firma „Q-SERVIS Konstancin”) jest ograniczona. Im mniejsza liczba szczebli w strukturze tym jest ona bardziej płaska, i odwrotnie, większa liczba szczebli – struktura wysmukła.

Wymagania dotyczące kwalifikacji pracowników omawianej firmy dotyczą wykształcenia oraz umiejętności związanych z mechaniką pojazdową.

Do objęcia stanowiska mechanika niezbędne jest ukończenie technikum samochodowego oraz przynajmniej dwuletni staż pracy w innej firmie o podobnym profilu działalności.

image_pdf

System wartości i zasad w firmie – Jak stworzyć i wdrożyć system zasad i wartości?

5/5 - (2 votes)

Sposób wdrażania zespołu wartości i zasad, zależy w dużym stopniu od tego jakie wartości i zasady będą miały w firmie obowiązywać. Forma procesu musi bowiem odpowiadać jej treści.

Poniżej przedstawiony został model wdrażanie systemu wartości i zasad zastosowany przez TMI Polska w firmie Adtranz ZWUS w Katowicach.

Informacje o firmie Adtranz ZWUS Sp. z o.o. (05.1998)

Struktura Własności: 60% Polskie Koleje Państwowe, 40% Adtranz,

Historia: Zakład powstał w latach dwudziestych XX wieku, od 1932 roku własność LM Ericsson. Po wojnie powstają Zakłady Wytwórcze Urządzeń Sygnalizacyjnych (ZWUS). W 1961 roku do firmy z siedzibą w Katowicach przyłączono zakłady w Rybniku i Żorach. W 1991 powstaje joint-venture z ABB. W styczniu 1996 w wyniku fuzji na szczeblu światowym segmentów pracujących dla transportu szynowego szwedzko – szwajcarskiej ABB i niemieckiego Daimler Benz powstaje spółka Adtranz, której częścią jest ZWUS. Adtranz działa w 40 krajach zatrudniając 23000 ludzi. Adtranz ZWUS przechodzi gruntowną restrukturyzację w 1991, po której następuje szereg strategicznych zmian marketingowych, technologicznych, systemowych i strukturalnych trwających do dnia dzisiejszego.

Profil produkcji: Stacyjne i przemysłowe systemy komputerowe i komputerowo-przekaźnikowe, komputerowe systemy samoczynnej sygnalizacji przejazdowej, systemy kontroli ruchu, komputerowe pulpity sterujące.

Stan zatrudnienia: 670 osób, z czego 51% pracowników umysłowych, w tym 29% pracowników z wyższym wykształceniem i 37% z wykształceniem średnim. 535 osób zatrudnionych w Katowicach i 135 w Żorach.

Główni klienci: PKP

Cele wprowadzania systemu wartości i zasad (10.97 – 10.98)

Nadrzędnym celem tworzenia i wdrażania systemu wartości i zasad było zwiększenie zaangażowania pracowników w realizację celów biznesowych. Miało temu służyć:

  1. Stworzenie w Adtranz ZWUS kultury organizacyjnej bazującej na wspólnych wartościach i zasadach pracy – dzielonych i uznawanych na wszystkich szczeblach zarządzania.
  2. Decentralizacja procesów zarządzania.
  3. Rozwój dobrych relacji w firmie, stworzenie spójnych zespołów i ukierunkowanie działań na zaspokojenie potrzeb klienta wewnętrznego a w ostatecznym rezultacie – zewnętrznego.

Aby osiągnąć założone cele ogólne, konieczne wydawało się przeprowadzenie procesu, którego projektowane rezultaty wyglądały następujące:

  • wszyscy znają, akceptują i działają według wspólnie wypracowanych wartości i zasad Adtranz ZWUS;
  • menedżerowie i kierownictwo odpowiada za wprowadzenie / implementację zasad w swoich zespołach;
  • wszyscy pracownicy wykazują się:
    – Inicjatywą w usprawnianiu firmy;
    – Lojalnością wobec jej celów i wartości;
    – Odpowiedzialnością za sukcesy i porażki całej firmy;
  • wszyscy wspierają się w działaniach zespołowych służących wysokiej produktywności i jakości;
  • menedżerowie i kierownicy wszystkich szczebli wykazują się wiedzą i posiadają umiejętności motywowania, dawania uznania i konstruktywnej krytyki wobec swoich pracowników;
  • działania wszystkich zorientowane są na spełnianie wymagań i oczekiwań klientów wewnętrznych a w rezultacie finalnego odbiorcy;
  • menedżerowie i kierownicy wszystkich szczebli posiadają wiedzę, umiejętności i odpowiednie narzędzia by efektywnie pracować w elastycznych zespołach zamiast w hierarchicznych strukturach i systemach;
  • wszyscy posiadają umiejętność tworzenia zwycięskich relacji na każdym szczeblu organizacji;
  • wszyscy wykazują się silnym zaangażowaniem w pracę i czują się odpowiedzialni za jej rezultaty.

Przebieg procesu tworzenia i wdrażania systemu wartości i zasad

Etap 1: Analiza
Etap analizy miał na określenie jakimi wartościami i zasadami pracy kieruje się ścisłe kierownictwo firmy w chwili rozpoczęcia procesu.

Analiza składała się z takich elementów jak:

  • przeprowadzanie miernika wartości i zasad postępowania (patrz pkt. 4)
  • zapoznanie się z dokumentacją dotyczącą strategii, struktur, systemów, procedur i profilu zasobów kadrowych firmy;
  • indywidualne wywiady z menedżerami i pracownikami;
  • dyskusje w grupach złożonych z wybranych menedżerów i pracowników.

Powyższa analiza posłużyła określeniu zawartości i ewentualnym modyfikacjom procesu tworzenia wartości i zasad.

Etap 2. Konsultacje z Zarządem

Celem konsultacji było:

  • prezentacja uzyskanych informacji;
  • uzgodnienie dalszych etapów i ich rozmieszczenie w czasie;
  • ustalenie kształtu i ostatecznej zawartości merytorycznej poszczególnych warsztatów dla ścisłego kierownictwa.

Etap 3: “Stan idealny”- warsztaty dla Ścisłego Kierownictwa

Dla powodzenia tak kompleksowego przedsięwzięcia jak stworzenie i wdrożenie wartości i zasad, a więc de facto zmianę nawyków, mentalności i w związku z tym sposobów działania, kluczowe znaczenie ma aktywny udział kadry kierowniczej – osób kluczowych ze względu na kompetencje decyzyjne w firmie. Osoby te muszą:

  • rozumieć oczekiwane efekty procesu;
  • w widoczny sposób okazywać to, że identyfikują się z celami procesu i wspomagają ich realizację;
  • w czytelny sposób komunikować pracownikom, jakie postawy i zachowania są przez nie preferowane.

Istotne jest to, aby kadra kierownicza dokładnie wiedziała, jakie wartości i zasady mają obowiązywać w firmie. W tym celu konieczne jest przedstawienie i przedyskutowanie całej gamy wybranych koncepcji zarządzania i funkcjonowania organizacji i wiążących się z nimi systemów wartości i zasad, aby, bazując na wynikach analizy i wspólnych konsultacjach, wypracować oczekiwany zespół wartości stanowiący platformę działania dla całego przedsiębiorstwa.

Mając określoną wizję rezultatów procesu – uzgodniono wspólnie ostateczną konstrukcję programu szkoleniowego i kryteria pomiaru jego efektywności.

Etap 4: “Umiejętności, których potrzebujemy”

Na tym etapie wszyscy członkowie ścisłego kierownictwa, zostali wyposażeni w odpowiednie narzędzia by być w stanie reprezentować ustanowione wartości i zasady, a tym samym móc wysyłać jasne, spójne sygnały zmiany.

Były to na przykład umiejętności: komunikacji interpersonalnej (gdy wartością firmy jest otwarta i szczera komunikacja), czy zasady delegowania (gdy wartością firmy jest pełna odpowiedzialność za sukcesy i porażki firmy wszystkich pracowników na wszystkich szczeblach).

Etap 5: Stworzenie Zespołu Nawigacyjnego

Etap 5 stanowił początek procesu implementacji wartości i założeń kultury organizacyjnej Adtranz ZWUS w życie codzienne firmy. Na tym etapie powołuje się Zespół Nawigacyjny złożony z dynamicznych liderów organizacji, mających bezpośredni wpływ na kształtowanie zachowań pozostałych.

Zespół Nawigacyjny spełnia zadania związane z:

  • marketingiem wewnętrznym systemu wartości i zasad,
  • wypracowaniem projektów zmian w zakresie systemów i procedur działania (do zaprezentowania i przedyskutowania na etapie 6),
  • wsparciem oraz integracją pomysłów i projektów zmierzających do realizacji celów procesu i powstających na innych szczeblach organizacji,
  • prowadzeniem, lub udziałem w zespołach realizujących powstałe projekty;
  • monitorowaniem postępu prac i odpowiedzialnością za końcowe rezultaty projektów.

Istotne jest właściwe ustalenie ram merytorycznych dla podejmowanych projektów oraz konieczne jest pełne poparcie dla Zespołu Nawigacyjnego ze strony ścisłego kierownictwa oraz bieżąca, ciągła z nim współpraca.

Etap 6: Program Inspiracyjno-szkoleniowy dla wszystkich pracowników

Filozofia TMI zakłada, że wszyscy pracownicy biorą udział w procesie tworzenia wartości i zasad w firmie – wszak to oni swą postawą będą je realizować na co dzień. Ich zaangażowanie i akceptacja wypracowanych wartości są warunkiem koniecznym i niezbędnym do osiągnięcia efektu.

Charakter tego etapu determinuje pięć celów jakie powinny zostać osiągnięte:

  • zapoznanie i przekonanie pracowników do wypracowanego przez ścisłe kierownictwo systemu wartości i zasad,
  • skonsultowanie i skorygowanie wypracowanego przez ścisłe kierownictwo systemu wartości i zasad,
  • zainspirowanie pracowników do zmiany sposobu myślenia i działania,
  • wypracowanie konkretnych pomysłów na wprowadzenie nowych zasad w firmie,
  • realizacja pomysłów poprzez zaangażowanie chętnych do zespołów projektowych koordynowanych przez Zespół Nawigacyjny.

Etap 7: Implementacja

W efekcie programu inspiracyjno – szkoleniowego zwiększą się znacznie wymagania wobec kierowników średniego i niższego szczebla, którzy będą musieli wykazać się wieloma nowymi umiejętnościami, nie związanymi bezpośrednio z wykonywaniem codziennych zadań operacyjnych. Sądzimy, że kadrze kierowniczej trzeba w bardziej praktyczny sposób “podpowiedzieć” jak znaleźć się i rozwijać w nowej kulturze organizacyjnej. Krytyczną dla dobra całego procesu grupą będą członkowie Zespołu Nawigacyjnego – odpowiedzialni za Integrację. Stąd w tym etapie procesu przychodzi czas na rozpoczęcie prac wdrożeniowych. W trakcie warsztatów z przedstawicielami kadry kierowniczej TMI przedstawia i omawia metodologię wdrażania i odpowiednie narzędzia.

Przypominanie pracownikom o głównych ideach programu szkoleniowego nie jest wystarczającą gwarancją rozwoju kultury organizacyjnej. Ważne jest, aby każde nowe zachowanie stało się z czasem specjalnością firmy – czymś, co zdarza się w firmie na porządku dziennym. Wymaga to jednak uważnego monitorowania praktyk operacyjnych tj.:

  • systemów;
  • procedur;
  • procesów i
  • struktur, które leżą u podłoża nowej filozofii działania. Inaczej powstanie niebezpieczna sytuacja, w której silnie zmotywowany i odpowiedzialny pracownik, posiadający wszelkie cechy wyrażane przez system wartości i zasad, będzie skrępowany przez “system” przy wykonywaniu codziennych obowiązków.

Etap 8: Integracja

Całkowita integracja nowego systemu wartości i zasad wymaga podjęcia szeregu wyzwań i zapewnienia, że wszelkie funkcje i formy działalności firmy odpowiadają długoterminowym celom i przyczyniają się do ich realizacji w myśl przyjętych zasad. Do takich aspektów działalności firmy należą m.in.: Strategia komunikacji, Marketing, Reklama, Gwarancje serwisowe, Rekrutacja, Szkolenia wprowadzające, Ocena pracowników, Szkolenie (kwalifikacje i zachowania), System i procedury obsługi klienta, Ścieżki kariery, Współpraca z głównymi partnerami, System nagród i pochwał, System premiowania personelu, itp.

Powyższa lista nie wyczerpuje wszystkich możliwych zagadnień. Zawiera ona tylko niektóre elementy funkcjonowania organizacji, które należy zweryfikować, aby zapewnić trwałość funkcjonowania przyjętych zasad i wartości.

Aleksander Drzewiecki

image_pdf