System wartości i zasad w firmie – Jak to robią inne firmy?

5/5 - (2 votes)

Wartości i zasady innych firm (przykłady)

Przekonania kierownictwa i preferowane wartości w firmie A

Spełnianie oczekiwań klientów

  • na każdym stanowisku pracy dbać o satysfakcję konsumenta,
  • badać potrzeby, gusta i opinie konsumentów oraz klientów wewnętrznych i zewnętrznych,
  • być nie tylko dostawcą, ale partnerem w interesach dla naszych dostawców i klientów zewnętrznych.

Najwyższa jakość i profesjonalizm we wszystkich działaniach

  • wspierać pracę zespołową pracowników, ich wysiłki i osiągnięcia, od których zależą powodzenie firmy, jej rozkwit oraz na dłuższą metę przetrwanie,
  • ciągle dążyć do doskonalenia jakości przez niezbędne zmiany i usprawnienia,
  • oczekiwać od pracownika bardzo rzetelnej i uczciwej pracy,
  • stawiać wysokie wymagania odnośnie wydajności pracy, zaangażowania osobistego i współpracy z innymi pracownikami.

Promowanie przedsiębiorczości pracowników

  • zapewniać pracownikom swobodę działania w określonych lub uzgodnionych granicach,
  • dawać prawo do rozsądnego ryzyka,
  • stwarzać obowiązek uczenia się na popełnionych błędach i niepowodzeniach,
  • swoim działaniem zwiększać wartość rynkową naszych produktów,
  • zawsze wymagać prezentowania rozwiązań, a nie tylko samych problemów,
  • wybierać, nagradzać i awansować przedsiębiorczych pracowników.

Traktowanie pracowników jak najcenniejszy kapitał firmy

  • doceniać wolę dobrej pracy pracowników firmy, darzyć ich zaufaniem,
  • respektować własną osobowość pracownika,
  • brać pod uwagę potrzeby i interesy pracownika przy podejmowaniu decyzji personalnych,
  • zapewniać pracownikowi sprawiedliwą ocenę jego pracy i stwarzać równe szanse rozwoju zawodowego,
  • upowszechniać pożądane wzorce zachowań pracowników i odpowiednio nagradzać ich osiągnięcia,
  • w granicach warunków rynkowych, dążyć do zapewnienia stałości zatrudnienia w firmie pracownikom spełniającym wymagane standardy,
  • na tworzone stanowiska i zwolnione stanowiska preferować awanse sprawdzonych pracowników firmy posiadających odpowiednie kwalifikacje,
  • stwarzać warunki osobistego rozwoju pracowników.

Prawość

  • prowadzić interesy uczciwie, z szacunkiem dla klientów, właścicieli, pracowników, dostawców i społeczności, w której działamy,
  • bezwarunkowo przestrzegać przepisów prawa, norm i zasad wewnętrznych w firmie,
  • uczynić własne postawy i zachowania wzorem do naśladowania.

Informowanie

  • propagować otwartość i szczerość w komunikowaniu się w całym przedsiębiorstwie jako podstawę dobrych stosunków międzyludzkich,
  • skutecznie przekazywać informacje potrzebne do realizacji celów i zadań firmy między przełożonymi i podwładnymi,
  • zawsze wcześniej omawiać wszelkie decyzje mające wpływ na pracownika,
  • sygnalizować konsultowanie problemów lub pytań bezpośrednio z przełożonymi nawet
  • najwyższego szczebla.

Nasze wspólne wartości – B

Otwartość i szczerość
q możliwość wyrażania własnych poglądów, szczery kontakt z przełożonymi i podwładnymi,
q chęć rozumienia innych, pozytywne nastawienie i pomoc koleżeńska
q umiejętność przyznania się do błędów,
q uczciwe i konsekwentne stawianie problemów,
q brak “niezdrowej” rywalizacji,
q zachowanie taktu i dyplomacji.

Troska i wzajemny szacunek
q tolerancja odmiennych poglądów,
q dokładność w wykonywaniu obowiązków,
q koleżeńskość i dobra współpraca,
q wychodzenie naprzeciw problemom,
q odpowiedzi na czas – brak lekceważenia innych.

Zaangażowanie i pragnienie odnowy
q odpowiedzialność za własną pracę, również za błędy,
q kreatywność,
q chęć podnoszenia kwalifikacji,
q odwaga na nowe pomysły,
q obiektywne myślenie i ocena.

Nasze podstawowe zasady działania – C

Wartość dla klienta
q orientacja na klienta,
q jakość kompletna,
q gotowość do zmian.

Efektywność i odpowiedzialność
q odpowiedzialność za rezultaty firmy,
q wysoka etyka pracy i prowadzenia biznesu,
q odpowiedzialność za środowisko naturalne.

Wartość dodana z pracy zespołowej
q respektowanie praw jednostki,
q praca zespołowa,
q odpowiedzialność za swój rozwój osobisty i dzielenie się wiedzą.

Pięć zasad firmy D

Jakość
Klient naszym panem, jakość wyznacznikiem naszego działania, a naszym celem – produkt wart wydanych pieniędzy.

Odpowiedzialność
Ponosimy całkowitą odpowiedzialność za siebie; jako współpracownicy firmy pomagamy kolegom, by w sposób odpowiedzialny wykonywali swoje zadania.

Wzajemność
Korzyść wzajemna jest korzyścią wspólną, a korzyść wspólna jest trwała.

Wydajność
Zgodnie z naszymi najlepszymi umiejętnościami wykorzystujemy w pełni nasze surowce i zasoby, niczego nie marnując.

Wolność
Musimy być wolni, jeśli chcemy kształtować naszą przyszłość, ale żeby być wolnym musimy osiągać zyski.

Działamy zgodnie z naszymi zasadami – E

W naszej firmie jesteśmy dumni z naszej przeszłości, z kultury opartej o zasadę “Staramy się jeszcze bardziej”, która jest wyraźnie reprezentowana przez pracowników naszej korporacji na całym świecie. Życie w oparciu o zasadę “Staramy się jeszcze bardziej” dotyczy każdego pracownika firmy, nie tylko tych którzy mają bezpośredni kontakt z klientami.

Zasada “Staramy się jeszcze bardziej” jest duszą naszego istnienia. Spełnianie naszej obietnicy oznacza, że każdy w firmie musi ciągle dawać z siebie jeszcze coś więcej. Dodatkowy wysiłek i pozytywne podejście jest naszym zwyczajem, a nie wyjątkiem. To właśnie oznacza działalność zgodną z naszymi zasadami:

Empatia,

Szczerość,

Ludzka godność.

Aleksander Drzewiecki

 

image_pdf

System wartości i zasad w firmie – Jakie są narzędzia pomiaru systemu wartości i zasad?

5/5 - (1 vote)

Najczęściej stosowanym narzędziem w badaniach stopnia funkcjonowania systemu wartości i zasad są badania ilościowe oparte o tzw. “miernik”, oraz badania jakościowe oparte o wywiady indywidualne i grupowe. Na szczególną uwagę zasługuje pierwszy z nich.

Miernik jest kwestionariuszem ankietowym składającym się z szeregu pytań lub twierdzeń usystematyzowanych według wybranych obszarów. Obszary te są zarazem badanymi wartościami, a twierdzenia mogą być zasadami. Miernik służy identyfikacji tych obszarów (wartości), które nie są jeszcze w pełni zintegrowane w kulturę firmy, a które następnie można poddać szczegółowemu badaniu jakościowemu.

Zadaniem uczestnika badania jest ocena każdego z obszarów według skali Likerta od 1 do 5, wyrażającej różne stadia aprobaty/ zadowolenia lub nie aprobowania/ niezadowolenia ze stanu danej cechy: np. b. ważny – nieistotny, lub prawda – nieprawda, itp. Mierniki są więc z założenia narzędziem pomiaru subiektywnej opinii lub odczuć badanych w stosunku do rzeczywistości. Wynikiem takiej analizy jest synteza subiektywnych porównań stanu idealnego i istniejącego.

Nie jest w tym przypadku istotna odpowiedź na każde pytanie z osobna, czy też ustosunkowanie się do każdego pojedynczego twierdzenia, lecz wyłącznie wyrażenie opinii co do każdego z obszarów (wartości). Wynika to z faktu, iż każde z twierdzeń ma różną wagę obiektywną – nie można wyliczyć średniej arytmetycznej, a także różną wagę subiektywną – dla każdego z badanych – nie można więc również opierać się na średniej ważonej. Można natomiast mówić o tzw. “średniej emocjonalnej”, którą moglibyśmy zdefiniować jako średnią ważoną, gdzie wagi nadają sami respondenci.

Otrzymane dla całej badanej grupy dane porównuje się następnie do wyznaczonego kryterium.

Istotnym elementem metodologii miernika jest sposób jego przeprowadzenia. TMI zawsze rekomenduje przeprowadzanie mierników podczas specjalnie do tego przygotowanych spotkań.

Celem organizowania takich spotkań jest dążenie do jednolitego zdefiniowania obszarów pomiaru. Prowadzący sesję ma możliwość “uwspólnić” rozumienie pojęć oraz odpowiedzieć na pojawiające się wątpliwości. Jest to tym ważniejsze, iż różna definicja obszarów powoduje przekłamanie danych a w konsekwencji wątpliwą bazę do późniejszych analiz.

Dodatkowym celem organizowania spotkań jest zwiększenie zainteresowania badaniem, a przez to większa frekwencja (i wiarygodniejsze badanie). Każde z takich spotkań trwa, w zależności od ilości badanych wartości i zasad od 30 minut do 1 godziny. Możliwe jest organizowanie spotkań w dużych, 50-60 osobowych grupach.

Oto przykład miernika wybranych 3 wartości. Poszczególne twierdzenia są w tym przypadku zasadami.

Zbiór wartości i zasad Adtranz ZWUS Sp. z o.o.

WARTOŚĆ UNIWERSALNA – Profesjonalizm i efektywność

Wyrażamy swoje poglądy i szanujemy poglądy innych,
Pozytywnie przyjmujemy sygnały krytyczne,
Okazujemy sobie szacunek,
Staramy się by każdy miał odpowiednią informację,
Dotrzymujemy terminów i doprowadzamy sprawy do końca,
Myślimy i działamy mając na uwadze ekonomiczne skutki.

Zadowolenie klienta

Robimy dobrze rzeczy dobre,
Dodatkowy wysiłek i pozytywne podejście jest naszym zwyczajem,
Stale poszukujemy możliwych usprawnień,
Działamy profesjonalnie i wspieramy się w tym,
Dopuszczamy błędy ale naprawiamy je i nie powtarzamy ich,
Zawsze jest osoba, która może przejąć moje obowiązki.

Dobre relacje z klientem

Jesteśmy wrażliwi na potrzeby klienta,
Postępujemy uczciwie i z szacunkiem dla klienta,
Traktujemy klienta tak samo jak gościa w domu,
Pozytywnie przyjmujemy sygnały krytyczne od klienta,
Dotrzymujemy słowa,
Ciągle się doskonalimy i uczymy,
Problemy komunikujemy dając propozycję rozwiązań.

Lojalność

Dotrzymujemy słowa,
Wyrażamy swoje poglądy i szanujemy poglądy innych,
Mamy do siebie zaufanie,
Otwarcie mówimy o szansach i zagrożeniach,
Otwarcie krytykujemy,
Pozytywnie przyjmujemy sygnały krytyczne,
Okazujemy sobie szacunek,

Skuteczność

Preferujemy prace zespołową,
Wykorzystujemy w pełni nasze zasoby niczego nie marnując,
Dodatkowy wysiłek pozytywne podejście jest naszym zwyczajem,
Stale poszukujemy możliwych usprawnień,
Nie robimy rzeczy niepotrzebnych,
Udoskonalamy kompleksowe załatwienie spraw,
Robimy dobrze rzeczy dobre,
Wspieramy rozwiązanie kreatywne,
Problemy komunikujemy dając propozycję rozwiązań,

Wszechstronny rozwój

Dostrzegamy sukcesy,
Działamy profesjonalnie i wspieramy się w tym,
Dopuszczamy błędy ale naprawiamy je i nie powtarzamy ich,
Zawsze jest osoba, która może przejąć nasze obowiązki,
Ciągle się doskonalimy i uczymy,
Traktujemy pracę jako twórcze wyzwanie,
Wymagamy najpierw od siebie później od innych.

Aleksander Drzewiecki

image_pdf

Podejście systemowe do funkcjonowania przedsiębiorstw

5/5 - (2 votes)

rozdział z pracy magisterskiej

Przez pojęcie „badania systemowe” rozumie się „…całokształt współczesnych naukowych i technicznych problemów i opracowań, które przy całej ich różnorodności są zbieżne w rozumieniu i rozpatrywaniu badanych obiektów jako systemów, tzn. jako mnogości powiązanych ze sobą elementów występujących jako jednolita całość”.[1]

Podejście systemowe w funkcjonowaniu przedsiębiorstw rozumieć zatem należy jako procedury przedstawiania obiektów i podmiotów jako systemów wraz ze sposobem ich badania.

Pojęcie podejścia systemowego jest ściśle związane z analizą i badaniem obiektu. Samo badanie systemowe należy natomiast rozumieć jako badanie ogólne, całościowe, odnoszące się nie tyle do samego badanego elementu w jego wyodrębnieniu, co do tego elementu w całości ze wszystkimi powiązaniami, z jego wewnętrzną strukturą ale też miejscem w większej całości, której stanowi nieodłączny element. Wskazuje na powiązania badanego obiektu z innymi elementami, określając wszystkie aspekty funkcjonowania. Samo badanie systemowe[2] jest zatem interdyscyplinarne, wykorzystuje i korzysta z dorobku wielu dziedzin badających dany obiekt pod różnym kątem i oznacza łączenie tego dorobku w odniesieniu do konkretnych obiektów.

Podejście systemowe to traktowanie zarówno badanego obiektu jak i rzeczywistości jako systemu – tj. „…zestawu składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki, i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio”.[3]

Podejście systemowe oznacza sztukę widzenia wzajemnych relacji pomiędzy poszczególnymi elementami, a nie oddzielnych obiektów oraz widzenia charakteru zmian w czasie. Uwrażliwia ono na subtelności wzajemnych powiązań, które nadają żyjącym systemom ich unikatowy charakter. Jego istotą jest traktowanie badanych obiektów jako systemy otwarte, tj. takich, w których można zidentyfikować proces informacji między systemem a otoczeniem, w przeciwieństwie do systemu zamkniętego, dla którego otoczenie nie istnieje. Terminologia związana z podejściem systemowym oraz samymi systemami zostaje podana poniżej.[4]

Stanem systemu nazywa się zespół cech przypisanych systemowi występujących w danym czasie i poziom ich istotności jest całkowicie uzależniony od badacza, dostępnych mu narzędzi i celu badanego celu. W zależności zatem od osoby badającego czy od celu ten sam system może posiadać więcej niż jeden stan.

Otoczenie systemu jest to zestaw składników nie będących częścią systemu i ich ocen, przy czym zmiana któregokolwiek z nich może wpłynąć na zmianę całego systemu. Od badacza uzależnione jest wytyczenie granicy badanego systemu i jego otoczenia oraz określenie cech tego otoczenia i wybór ten jest analogiczny do wyboru wspomnianego przy okazji stanu systemu.

Zdarzenie zachodzące w systemie jest to zmiana jednej lub kilku cech systemu, które zostały uznane za ważne dla systemu lub jego otoczenia. Z punktu widzenia zdarzeń w systemach można wyróżnić systemy statyczne, czyli takie, w których nie zachodzą żadne zdarzenia oraz systemy dynamiczne, tzn. takie, w których zachodzą zdarzenia, co skutkuje ich zmianą w czasie. Szczególnym przykładem systemu statycznego jest system homeostatyczny, tzn. taki, który jest niezmienny ale jego składniki i otoczenie są dynamiczne, utrzymując swój stan w zmieniającym się środowisku zewnętrznym i wewnętrznym poprzez wewnętrzne dostosowywanie się.

Reakcja systemu jest takim zdarzeniem, dla którego warunkiem wystarczającym jest inne zdarzenie z otoczenia lub wnętrza systemu. Reakcja nie posiada dodatkowego warunku, zatem jest automatyczna i występuje zawsze, gdy na system zadziała ten sam bodziec.

Odpowiedź systemu jest zdarzeniem, które posiada warunek konieczny, jednak nie jest on wystarczającym. Oznacza to, że system może różnie zareagować na ten sam bodziec, bądź nie dać żadnej odpowiedzi, ponieważ sam bodziec jest warunkiem niewystarczającym.

Czyn systemu jest zdarzeniem autozdeterminowanym, tzn. takim, które nie wymaga ani warunku koniecznego, ani warunku wystarczającego. Powyższe trzy wymienione zdarzenie pozwalają na podzielenie systemów na odpowiednio: reakcyjne, w którym warunkiem reakcji jest pojawienie się bodźca będącego warunkiem wystarczającym (odnosi się zazwyczaj do nowych podmiotów, dopiero wchodzących na rynek); odpowiadające, tzn. takie, które odpowiada na konkretny czynnik, ten jednak musi być konieczny, ale nie koniecznie jest wystarczający do udzielenia odpowiedzi; czynne, tj. potrafiące wyjść z inicjatywą na zewnątrz, potrafiące decydować czy będzie aktywny.

Zachowanie się systemu, jest to jedno lub kilka zdarzeń, które są konieczne lub wystarczające do uzyskania w nim lub jego otoczeniu innego zdarzenia, odpowiedzialne jest zatem za zmianę systemu, zapoczątkowującą kolejne zdarzenia.[5]

Zachowania przedsiębiorstw na rynku to reakcje na działania podejmowane przez inne podmioty rynku, z którymi przedsiębiorstwa pozostają w stosunkach wymiany, każde takie zachowanie zależy od wywołujących je bodźców i wewnętrznego stanu organizacji.

Systemy można sklasyfikować wg wielu czynników, m.in. na wyższego i niższego rzędu – co oznacza stopień ich skomplikowania, inny poziom rozwoju czy kompetencji decyzyjnych oraz wskazuje często na występujące między systemami powiązania, takie jak podporządkowanie. Z punktu widzenia zachowań można wyróżnić kilka klas systemów, które zaprezentowano poniżej.

System perseweracyjny jest systemem otwartym, ponieważ reaguje na bodźce pochodzące z super-systemu oraz jest reaktywny, ponieważ jedynie reaguje na zmiany zachodzące w innych systemach, ale nie może na nie odpowiedzieć. Jego zadaniem jest utrzymanie określonego stanu i dotyczy np. regulacji prawnych.

System zmierzający do celu jest systemem odpowiadającym, badającym zmiany zachodzące w otoczeniu i wewnątrz systemu. Posiada możliwość doboru mechanizmów w zależności od określonych układów warunków. Ma on jedyny cel i może dobierać sposób realizacji tego celu za pomocą dowolnych środków. Sprawność podejmowanych decyzji może zwiększać za pomocą uczenia się i pamięci, co wpływa na wynik realizacji jego celu.[6] Pasmo zachowań wynikających z uczenia się i poprawy sprawności nazywa się procesem i przebiega on w czasie, przybliżając do osiągnięcia celu poprzez każde kolejne zachowanie. Przykładem takiego systemu może być przełożony w przedsiębiorstwie.

System zmierzający do wiązki celów, jak na to nazwa wskazuje, dąży do różnych celów w co najmniej dwóch różnych stanach zewnętrznych czy wewnętrznych. Cele zdeterminowane są poprzez stany początkowe i każdy może zostać rozwiązany na minimum dwa sposoby. Przykładem takiego systemu jest np. uczelnia państwowa.

System zachowujący się umyślnie może realizować wiązkę celów, ale te cele muszą mieć jakąś część wspólną. System taki ma możliwość wyboru celu, który aktualnie jest realizowany, dobierać środki do realizowanych celów jednak nie formułuje celów samodzielnie. Wybór takiego celu dokonywany jest poza systemem. [7] Przykładem jest np. filia w odniesieniu do swojej spółki-matki.

System zachowujący się rozmyślnie w określonej sytuacji samodzielnie dobiera środki do realizacji celów, ale także samodzielnie te cele określa. Celem końcowym takiego systemu jest preferowany wynik, którego nie można uzyskać w znanym czasie, lecz w okresie długoterminowym. Wynik ten rozumiany jest jako wynik o najwyższej wartości ze zbioru dostępnych i możliwych wyników oraz o największym prawdopodobieństwie realizacji. Wymagana tu jest również zdolność do rozpoznania i zmiany odpowiednich celów szczegółowych po ich osiągnięciu. Do tej klasy sytemu zalicza się przedsiębiorstwa prywatne. Porównanie podejścia analitycznego i systemowego w funkcjonowaniu przedsiębiorstw przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2. Porównanie tradycyjnego podejścia analitycznego i systemowego w funkcjonowaniu przedsiębiorstw
Podejście analityczne Podejście systemowe
wyodrębnia: koncentruje się na poszczególnych elementach łączy: koncentruje się na oddziaływaniach między elementami
bada charakter zjawisk bada efekty oddziaływań
opiera się na precyzji szczegółów opiera się na spojrzeniu ogólnym, całościowym
modyfikuje pojedyncze zmienne modyfikuje równocześnie grupy zmiennych
rozpatruje zjawiska niezależnie od ich czasu trwania, uznaje je za odwracalne uznaje przyczynowość i skuteczność zjawisk, trwanie i nieodwracalność
sprawdzenie wyników dokonuje się w drodze próby eksperymentalnej w ramach teorii sprawdzenie wyników dokonuje się przez porównanie z rzeczywistością
tworzy modele precyzyjne i szczegółowe, lecz trudne do zastosowania w działaniu (np. ekonometryczne) tworzy modele na tyle dokładne, aby mogły służyć jako podstawa poznania w ramach procesów podejmowania decyzji
Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów z wykładów dr A. Letkiewicza, Teoria funkcjonowania przedsiębiorstw, UG 2013

Funkcja systemu jest to zbiór działań mających na celu doprowadzić do osiągnięcia zamierzonych celów czy to ogólnych, czy szczegółowych. Funkcjonowanie oznacza zatem zdolność wywoływania tych samych wyników w różnych warunkach i w różny sposób. Ściśle z tym powiązane jest pojęcie skuteczności systemu, które oznacza zdolność systemu do realizacji wcześniej określonych celów.

Z podejściem systemowym i rozpatrywaniem przedsiębiorstwa jako systemu, nierozerwalnie związane jest pojęcie sprzężenia zwrotnego, które oznacza wzajemność wpływów poszczególnych elementów systemu, jak i całych systemów, na siebie wzajemnie a wpływy te nigdy nie są jednokierunkowe. W przypadku myślenia systemowego, odrzuca się pewnik, że zawsze istnieje jakaś jednostka lub jeden czynnik odpowiedzialny za daną sytuację – perspektywa sprzężenia zwrotnego wskazuje, że jest więcej elementów dzielących odpowiedzialność za problemy generowane przez system. Z procesami sprzężenia zwrotnego mamy do czynienia w przypadku, gdy pojawiają się problemy złożoności dynamicznej.

W podejściu systemowym w przedsiębiorstwie można wymienić dwa podstawowe typy sprzężeń zwrotnych: wzmacniające i równoważące.[8]

W przypadku sprzężenia intensyfikującego pętla wzmacniająca może przybierać postać nie tylko błędnych, ale także pozytywnych zjawisk cyklicznych, czyli procesów, które wzmacniają efekt w pożądanym kierunku. Pętla ta powoduje zatem albo wzrost o przyspieszonym tempie albo zwiększa tempo spadku, np. w przypadku zysku i straty. Sprzężenie równoważące, nazywane również stabilizującym działa wszędzie tam, gdzie występuje zachowanie zorientowane na osiągnięcie konkretnego celu i zmierza do osiągnięcia stabilizacji. Sprzężenie to ma wbudowany mechanizm autokorekty, który dąży do utrzymania określonego kursu lub osiągnięcia założonych celów, np. w przypadku planów produkcyjnych.

Opóźnienia występujące przy sprzężeniach zwrotnych to zjawiska zwłoki w czasie pomiędzy działaniami a ich konsekwencjami. Znajdują się w wielu pętlach sprzężeń zwrotnych, są to pewnego rodzaju przerwy w ciągłości działań wpływów, których konsekwencją są działania ujawniające się stopniowo, takie jak kredyt kupiecki czy inwestycja długoterminowa.

Z pojęciem sprzężenia zwrotnego nierozerwalnie połączone jest jest pojęcie równowagi funkcjonalnej systemu, odnoszące się do stanu systemu. Jest to taki stan, którego stabilizacja ma charakter dynamiczny i uzależniony jest od celów, zmian otoczenia czy aktualnego stanu systemu.

Systemowy punkt widzenia jest ogólnie ukierunkowany na spojrzenie długofalowe.[9] Dlatego tak ważne są opóźnienia i pętla sprzężeń zwrotnych. W krótkim okresie można by niektórych elementów i powiązań w ogóle nie zauważyć – są bez znaczenia. W okresie długoterminowym jednak wracają i stają się dużo ważne. Z występującą w tym przypadku złożonością dynamiczną mamy do czynienia kiedy to samo działanie daje znacząco różne efekty w krótkim i długim okresie czasu, co praktyce często sprowadza się do tego, że oczywiste działania potrafią przynosić nieoczywiste skutki.

Cybernetyka jest ściśle powiązana z podejściem systemowym. Określa się ją jako ogólną teorię sterowania, w rozumieniu każdego sposobu oddziaływania pod warunkiem, że narzędziem (czy sposobem) oddziaływania jest nieprzypadkowo dobrana informacja. Jej podstawowymi założeniem jest nauka o komunikacji, czyli przepływie informacji. Jest również nauką o zachowaniach – cybernetyka pozwala odtworzyć za pomocą zidentyfikowanych zachowań jaki jest stan kondycji podmiotu, jeżeli zidentyfikować w nim można określone reakcje i zachowania.

Przedsiębiorstwo w świetle cybernetyki wyróżnia się kilkoma charakterystycznymi cechami: ma jasno zdefiniowane granice, oddzielające część wewnętrzną od otoczenia; posiada zidentyfikowane wejście, na którym znajdują się zasoby takie jak ludzie, informacja, kapitał materia oraz wyjście; posiada określone zachowanie bądź zachowania oraz jego struktura i powiązania nigdy nie są rozpoznawalne. Żeby je lepiej poznać, w sposób dokładniejszy, należy takie przedsiębiorstwo względnie wyodrębnić. Cybernetyka zakłada, że oddziaływanie informacyjne w postaci akcji wywoła każdorazowo specyficzną reakcję w postaci zachowania układu. Rozumowanie takie jest możliwe jeżeli istnieją i wykorzystane zostaną umiejętności i mechanizmy względnego odosabniania badanego podmiotu z jego otoczenia. Zabieg taki jest konieczny, jeżeli diagnozować chce się gospodarkę lub inny przekrój działania wybranej jednostki.

Z punktu widzenia cybernetyki można wyróżnić dwa rodzaje systemów: sterujący – tj. taki, który ma jakiś cel, w którym wykonuje proces sterowania i stara się oddziaływać na system sterowany oraz system sterowany, czyli znajdujący się niżej w hierarchii, nie posiadający możliwości sterowania dla systemu nadrzędnego (może jednak sterować kolejnym, podrzędnym systemem).

Potrzeba takiego właśnie spojrzenia na funkcjonowanie przedsiębiorstw powstała z powodu potęgującej się specjalizacji przedmiotu badań, języka i metodologii przeprowadzania badania. Podejście systemowe pozwala wielu dziedzinom na kompleksowe ujęcie zjawisk oraz spowodowało powstanie nowych dziedzin badawczych, które nie mieściły się w dotychczasowej rzeczywistości. Zadaniem zatem zarówno podejścia systemowego jak i cybernetyki, jest konstrukcja takiego języka i koncepcji ogólnych, które umożliwią kontakt przedstawicieli różnych dziedzin nauki między sobą. Z pomocą przychodzą tutaj modele, które uwypuklają podobieństwa różnych zjawisk oraz różnych teorii, a o których więcej w dalszej części pracy.

Dojrzałość systemu[10] zależy od wypracowanych sposobów funkcjonowania, od tego czy jest w stanie zmieniać swoje obszary działania (reorientacja) oraz od jego autonomiczności, tzn. zdolności do prowadzenia działalności samoregulacyjnej i staje się bardziej odporny na zachwiania równowagi funkcjonalnej, przestaje jednak być tak elastyczne. System taki nie rozwija się przez brak sprzężeń zwrotnych intesyfikujących. Dodatkowo dojrzałe przedsiębiorstwo posiada dobrze stworzone i określone swoje struktury i potrafi dokonywać działań naprawczych poprzez wypracowane dzięki zdobytym doświadczeniom sposoby.

Podsumowując, ujęcie systemowe jest skuteczne w przypadku oddziaływań silnych i nieliniowych, w przypadku problemów o słabo rozpoznanej strukturze zarówno ilościowych jak i ilościowo-jakościowych., prowadzi do badań i nauczania interdyscyplinarnego i wielodyscyplinarnego, opiera się na znajomości celów oraz prowadzi do określenia reguł działania, których celem jest osiąganie złożonych celów systemu. Znacząco ułatwia, momentami wręcz umożliwia, obserwację wejść, wyjść i transformacji systemu. Pozwala to na analizę sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej badanego obiektu.

[1] W. Sadowski: Ogólna teoria systemów jako metatoeria, „Prakseologia” 1973, nr 2

[2] Analiza systemowa. Podstawy i metodologia. Red. W. Findeisen. Warszawa, 1985. Państwowe Wydawnictwo Naukowe. ISBN: 830104991X, s. 371.

[3] A. Koźmiński: Analiza Systemowa Organizacji. Warszawa, 1979. Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne. ISBN: 83-04-01576-5, s. 14.

[4] H. GRENIEWSKI: Cybernetyka niematematyczna. Warszawa, 1969. Państwowe Wydawnictwo Naukowe, s. 260.

[5] L. BERTALANFFY: Ogólna teoria systemów. Warszawa, 1984. Państwowe Wydawnictwo Naukowe ISBN: 8301043989, s. 237.

[6] Organizacja i zarządzanie. Red. A. Stabryła, J. Trzecieniecki. Kraków, 1986. Akademia Ekonomiczna w Krakowie. ISBN: 8301069805, s. 183.

[7] M. BIELSKI: Podstawy teorii organizacji i zarządzania. Warszawa, 2002. C.H. Beck. ISBN: 83-7247-045-6, s. 16.

[8] P. NESTEROWICZ: Organizacja na krawędzi chaosu. Kraków, 2001. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. ISBN:83-7230-051-8, s. 19.

[9] K. OBŁÓJ: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Warszawa, 1998. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. ISBN: 83-208-1103-1, s. 211.

[10] M. MROZIEWSKI: Styl zarządzania jako instytucjonalny czynnik kreowania kapitału przedsiębiorczości organizacyjnej. Koncepcja ewolucyjno – normatywna. Gdańsk, 2010. Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego. ISBN:978-83-7326-690-2, s. 234.

image_pdf

CLIENTING – No client, no company!

5/5 - (1 vote)

Clienting jest ideą zakładającą, że w procesie rynkowego funkcjonowania firmy klienci są ostatecznym czynnikiem sukcesu lub klęski firmy. Nasze myślenie w większym stopniu powinno koncentrować się na kliencie.

Tendencje przyszłości

Dotychczas w większości branż wszystko było wytwarzane samodzielnie, każdy miał własnych współpracowników i własny dział zbytu. Ta forma należy do przeszłości. Przedsiębiorstwa i przedsiębiorcy dostrzegli, że z prawami chroniącymi pracownika przed zwolnieniem, związkami zawodowymi, szybko rozwijającym się rynkiem i niedostatecznym przystosowaniem produkcji nie da się osiągnąć wystarczającego zysku. Przeciwnie, ryzyko jest coraz większe. A nie było jeszcze mowy o ochronie konsumenta, środowisku i surowcach wtórnych.

Przyszłość nie należy do właściciela produkcji, lecz do „właściciela wartości dodanej”. Oznacza to, że firmy, które mają coś więcej do zaproponowania niż sam tylko produkt, będą miały największe szanse. Dodatkowy serwis, 24-godzinna obsługa i kompleksowe rozwiązania będą decydującą bronią w walce z konkurencją.

Kolejne wielkie trendy to związki, kooperacje i sieci łączności z przedsiębiorstwami o podobnych zapatrywaniach. Najbardziej operatywne firmy będą odsprzedawać zainteresowanym swój know-how w formie licencji i automatycznie czerpać zysk z każdego sprzedanego egzemplarza danego produktu.

Struktura zbytu będzie umożliwiała coraz bardziej przedsiębiorcze myślenie, na przykład poprzez systemy franchisingowe i stowarzyszanie się niezależnych przedsiębiorców. Nastąpi zwrot w kierunku „oddychających organizacji”. Jeżeli do jednego zadania potrzeba będzie więcej współpracowników, będą oni dobierani z zewnątrz. Własny zespół będzie utrzymywany w możliwie niewielkim składzie. Dzięki temu zniknie znane bez wątpienia wszystkim „rozdęcie” struktur kierowniczych, które powoduje, ze przy gwałtownie zmieniającej się sytuacji rynkowej firma nie potrafi się do niej dostatecznie szybko dopasować. Towarzyszy temu jednoczenie tendencja do opuszczania koncernów i biurokracji, powiedzmy przymusu, przez coraz więcej osób, które stają się samodzielnymi przedsiębiorcami. W tym zakresie „oddychające organizacje” dysponują wystarczającym potencjałem.

Sprzedaż w przyszłości

Czy wierzycie, że klient, który już od ponad 10 lat zna wszystkie chwyty reklamowe, da się nabrać sprzedawcy na próby manipulacji? Często zdarza się, że klient w swojej własnej firmie zdobył więcej doświadczenia w zakresie sprzedaży niż sprzedawca. Warto zatem poszukać nowej drogi. Wszystko wskazuje, że sprzedaż zostanie zastąpiona przez organizowanie stosunków z klientem. W sposób szczególny dotyczy to sytuacji kontaktów z profesjonalistami w danej dziedzinie a więc relacji „business to business”.

Klienci – grupy interesów

Na dłuższą metę to nie specjalizacja w dziedzinie produktu będzie gwarantowała sukces. Trwałe bezpieczeństwo zapewniają jedynie klienci w formie grupy interesów. Tak długo jak będziecie specjalizować się w jednej lub kilku grupach interesów i będziecie nadążać stawianym przez tę grupę wymaganiom, nie będziecie musieli obawiać się o rozwój Waszej firmy.
Wyspecjalizowanie się w określonej grupie interesów przynosi więcej korzyści niż wyspecjalizowanie się w określonym produkcie. Aby zidentyfikować własną grupę interesów należy odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

  • Kto tworzy Naszą grupę interesów?
  • Kim jest Nasz najbardziej interesujący klient przyszłości?
  • Jakie szczególne problemy i życzenia ma ta grupa?

Co możemy zrobić, aby wyjść naprzeciw tym oczekiwaniom lepiej niż inni?

Reguły clientingu

Profesjonaliści we wszystkich branżach stawiają dziś na organizowanie stosunków, bo tradycyjne sposoby zabiegania nie przynoszą już oczekiwanych rezultatów.

REGUŁA 1: Ustawicznie zabiegać o klienta

Niemal zamknięty filtr w świadomości przeładowanego informacjami klienta pozwala otworzyć się tylko poprzez organizowanie stosunków. Trzeba więc ustawicznie zabiegać o klienta. Skoncentrujcie się na określonej grupie docelowej. Dzięki temu przedsiębiorstwo i klient stopią się w jedną całość.

REGUŁA 2: Nie pozwolić, by nić się zerwała

Wiele raz nawiązanych kontaktów przepada, bo nie pracuje się uporczywie nad ich podtrzymywaniem. Po sprzedaży trzeba zaproponować cukierka. W ten sposób wywrzecie wrażenie na kliencie i utrzymacie z nim więź już po zakończeniu transakcji handlowej.

REGUŁA 3: Planować wspólne przeżycia

Podróże dla klientów, to rzecz znana od dawna, ale nadal lubiana. Są one neutralne pod względem kosztów, bo na egzotyczne i pełne przygód wycieczki zaprasza się tylko klientów, u których osiągnięto określoną wysokość sprzedaży, a więc koszty podróży odzwierciedliły się w zysku. Wspólne turnieje tenisowe i golfowe są niesłychanie korzystną okazją dla umocnienia kontaktów.

REGUŁA 4: Aranżować imprezy

Bezpośredni, połączony z przeżyciem kontakt na neutralnym gruncie przełamuje rezerwę powściągliwych klientów docelowych. Podczas uroczystego przyjęcia w towarzystwie małżonek i małżonków mogą zawiązywać się między partnerami handlowymi więzy prywatnej sympatii. Podczas targów firmowych usługi własne prezentowane są w najlepszym świetle, w niezakłóconej przez konkurencję atmosferze. Znakomitą okazją do wymiany doświadczeń i nawiązania nowych stosunków jest na przykład seminarium dla klientów z udziałem znanych specjalistów.

REGUŁA 5: Wyświadczać drobne przysługi

Amerykański psycholog Robert B. Cialdini zauważył, że ludzie chętnie rewanżują się za drobne przysługi, przy czym wartość materialna świadczenia nie odgrywa żadnej roli. Tak więc nie atrakcyjność ceny przyczynia się do dokonania następnych zakupów, lecz sztuka wyświadczenia dodatkowej przysługi bez oczekiwania na bezpośrednie odwzajemnienie się.

REGUŁA 6: Wabić informacjami

Firmowe czasopismo informuje o tendencjach rynkowych i szczegółowo prezentuje nowe produkty. Biuletyn informacyjny przynosi Waszym klientom skondensowane na dwóch lub czterech stronach wskazówki, opisy trendów i informacje o nadarzających się okazjach. Nagranie na kasecie wideo przedstawia skomplikowane nowości techniczne za pomocą słowa i obrazu. List od szefa firmy dopełnia całości obrazu.

Analiza spotkań handlowych z perspektywy klienta – dane z badań

Czynniki sukcesu podczas pierwszego spotkania:

CZYNNIKI  ŚREDNIA OCEN (1-5)
Godny zaufania  4,48
Rozumie moje cele 4,40
Słucha przed proponowaniem 4,36
Zna się na rzeczy 4,36
Umie się porozumiewać 4,00

Co można zepsuć podczas pierwszego spotkania:

  • Pozostawić wrażenie straconego czasu
  • Nie przedstawić celu wizyty
  • Nie zwracać uwagi na detale
  • Skoncentrować się na produkcie do sprzedania, a nie na potrzebach klienta
  • Nie wzbudzać zaufania

Powody nawiązania kontaktu przez decydentów

CZYNNIK Zawsze Zwykle Czasem Nigdy
Polecenie przez kogoś z firmy 16% 68% 16%  0%
Polecenie przez kogoś spoza firmy 8% 36% 44% 12%
List od sprzedawcy 4% 20% 40% 36%
Spotkanie na miejscu  0% 44% 32% 24%
Telefon 0% 20% 36% 44%

Pierwsze spotkanie

Podczas pierwszego spotkania klient poszukuje odpowiedzi na następujące pytania:

  1. Czy sprzedawca rozumie moje potrzeby?
  2. W czym jest lepszy od konkurencji?
  3. Czy może podejmować decyzje
  4. Kim jest:
  • Odpowiedzialny
  • Godny zaufania
  • Uczciwy
  • Elastyczny
  • Profesjonalny

Momenty krytyczne:

  • Osoby mające decydujący wpływ na zakup włączają się do procesu sprzedaży na początku procesu. Tu zapadają najważniejsze decyzje, bardzo trudno nawiązać z nimi kontakt
  • W etapie środkowym interesują się niewiele
  • W etapie końcowym ich zainteresowanie wzrasta, lecz tu niechętnie zmieniają decyzje

Błędy w sprzedaży

  • Nadmierne spoufalanie się z klientem.
  • Opryskliwość, rozdrażnienie, zwalanie winy na klienta lub współpracownika.
  • Natarczywość
  • przesadny dystans
  • Brak zainteresowania klientem
  • Niespójność wypowiedzi różnych przedstawicieli firmy

Jarosław Chybicki

image_pdf

Menedżer do zadań specjalnych

5/5 - (1 vote)

W dzisiejszych czasach, gdy jedyną pewnością jest niepewność, a zmiany stają się stałym elementem rzeczywistości, współczesne przedsiębiorstwa stają przed licznymi wyzwaniami, które mogą zadecydować o ich przyszłości. Większość tych trudności wynika z błędów w zarządzaniu zmianą – nie dostrzegania, że firma funkcjonuje w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Z tego rodzaju problemami zmagają się zarówno małe, średnie, jak i duże przedsiębiorstwa, w tym sprywatyzowane państwowe molochy, firmy przejęte w wyniku akwizycji, a także te, które stworzyły nowe struktury w wyniku fuzji – zjawiska coraz bardziej powszechnego w ostatnich latach.

Co się dzieje wokół

Nie dostrzega się, że sprawne funkcjonowanie poszczególnych elementów organizmu, jakim jest firma, zależy nie tylko od jej wewnętrznych procesów, ale również od tego, co dzieje się na zewnątrz. Wydaje się, że koncentrowanie się wyłącznie na „wnętrzu” firmy – doskonała polityka personalna, kultura organizacyjna, rozwinięty marketing i sprzedaż, stosowanie nowoczesnych technologii – jest wystarczające, by zapewnić sukces. Tymczasem okazuje się, że to czynniki zewnętrzne, takie jak konkurencja, klienci, rynek pracy, polityka fiskalna i inne, są przyczyną kryzysów. Zazwyczaj problem nie tkwi wyłącznie w samej organizacji, ale także w niedostrzeganiu niektórych z tych zewnętrznych czynników. W takim przypadku, co zrobić? Restrukturyzować firmę, zwrócić się o pomoc do doradców czy może zatrudnić menedżera, który pomoże wyprowadzić przedsiębiorstwo na prostą?

Menedżerowie działający na zasadzie wolnych zawodów to zjawisko stosunkowo młode, które pojawiło się dopiero w latach 90. XX wieku, a dziś cieszy się ogromnym zainteresowaniem. W krajach wysoko uprzemysłowionych obserwuje się tendencję, gdzie wykwalifikowani menedżerowie przechodzą na działalność samodzielną, pełniąc okresowo funkcje kierownicze w różnych firmach. Zwykle pozostają w jednej organizacji od kilku do kilkunastu miesięcy, a po zakończeniu misji odchodzą. Wymagania wobec tych menedżerów są znacznie wyższe niż wobec tradycyjnych menedżerów.

Zjawisko to jest ściśle związane z funkcjonowaniem w warunkach dużej niepewności. Dlatego też wynagrodzenia za tego typu usługi osiągają bardzo wysokie pułapy, a dzienna stawka może wynosić nawet 10.000 USD. Choć kwota ta jest znaczna, należy wziąć pod uwagę, że menedżerowie ci nie pracują na stałe. Mniej znane osoby w tej branży muszą także uwzględniać czas, który spędzają bez pracy, szukając nowych zleceń. Każdy menedżer ponosi również koszty związane z dokształcaniem się, ponieważ stagnacja zawodowa oznacza cofanie się i eliminację z rynku. Jak widać, rywalizacja jest ogromna i warto o nią walczyć.

Menedżerowie „Nowej ery”

Wysokie honoraria menedżerów „nowej ery” to również efekt wyrzeczeń, jakie muszą ponosić. Długie godziny pracy, często obejmujące soboty i święta, oraz częsta nieobecność w domu mogą prowadzić do problemów natury psychofizycznej. W związku z tym, rekompensata za taki styl życia jest stosunkowo niewielka w porównaniu do poświęceń, które muszą ponieść.

Szacuje się, że w Europie Zachodniej liczba menedżerów tego typu przekroczyła już 100.000. W Niemczech i Wielkiej Brytanii koncentruje się niemal połowa z nich. Dla porównania, w Polsce, według nieoficjalnych danych, jest ich tylko kilkunastu, nie licząc tych ściąganych z Zachodu. Można więc uznać ich za nową kategorię zawodową. Oczywiście, podobnie jak w innych zawodach, są wśród nich osoby lepsze i gorsze. Niemniej jednak, nawet średni menedżerowie tej grupy dysponują kwalifikacjami wystarczającymi do uratowania niejednego przedsiębiorstwa.

Zmienia się sposób postrzegania karier menedżerskich. To, że menedżerowie ci nie „zatrzymują się” na długie lata w jednej firmie, nie ma żadnego znaczenia. Termin „jumper”, używany przez doradców personalnych w odniesieniu do osób często zmieniających pracę, nie pasuje do tego typu menedżerów. Oni nie szukają pracy, ale to praca ich szuka. Zwykle pracują tylko kilkadziesiąt dni w roku, pełniąc rolę doradczą. Można powiedzieć, że jest to specyficzna działalność usługowa, której celem jest realizowanie zadań w krótkim czasie.

Większość menedżerów „nowej generacji” prowadzi własną działalność gospodarczą. Ze względu na specyfikę pracy, średnia wieku w tej grupie wynosi około 45 lat. Kluczowe są tu doświadczenia zdobyte w różnych, często trudnych sytuacjach, których młodsze osoby jeszcze nie miały okazji przeżyć. Poza umiejętnościami, niezbędna jest charyzma i naturalny autorytet, które pozwalają na efektywne kierowanie zespołem i realizowanie zadań. Priorytetyzacja oraz błyskawiczne działanie to podstawowe elementy skutecznego zarządzania. Ważny jest także instynkt, który pozwala podejmować decyzje w ekstremalnych warunkach, a niektóre zadania muszą być wykonywane niemal automatycznie, choć w pełni świadomie. Wartością dodatkową jest doskonała znajomość branży, choć nie jest to wymagane w każdym przypadku.

Kim oni są?

Wielu menedżerów „nowej generacji” specjalizuje się w pracy z określonymi rodzajami przedsiębiorstw, podczas gdy dla innych typów firm nie ma to większego znaczenia. W obydwu przypadkach mogą być wymagane różne umiejętności, ale pewne cechy są wspólne dla wszystkich menedżerów tego typu. Muszą oni wyraźnie ukazywać kierunki działania, inspirować zespół do entuzjazmu, a w sytuacjach niepewnych przejmować pełną odpowiedzialność za osiąganie celów. Charakteryzują się dużą pewnością siebie i gotowością do podejmowania ryzyka, traktując wyzwania jako szansę, a nie problemy. Są kreatywni, innowacyjni i myślą w sposób systemowy, uwzględniając złożoność rzeczywistości oraz wykorzystując wiedzę z różnych dziedzin. Zawsze biorą pod uwagę interesy całej organizacji. Dodatkowo pozytywnie oceniają swoje możliwości i patrzą optymistycznie na życie zawodowe oraz prywatne.

Nie mniej ważna jest kultura organizacyjna, która powinna być zgodna z mentalnością menedżera. Warto sprawdzić, czy wynajmowany specjalista pasuje do firmy, której ma pomóc. Menedżer musi również umieć zadawać pytania, szczególnie dotyczące celów zespołu zadaniowego oraz sposobu kształtowania procesów. Tylko takie podejście może prowadzić do osiągnięcia pozytywnych rezultatów, takich jak zadowolenie pracowników, zadowolenie klientów i poprawa wizerunku firmy.

Zmiany, które menedżerowie wprowadzają, mogą mieć charakter doraźny lub trwały. Muszą więc uwzględniać zarówno zasięg, jak i intensywność oraz czas trwania zmian. Zatrudniani zazwyczaj jako szefowie zespołów zadaniowych powoływanych ad hoc, są często częścią sztabów antykryzysowych, ale coraz częściej obejmują także najwyższe stanowiska zarządzające.

Od menedżerów tego typu oczekuje się efektywnej pracy od samego początku. Zadania, które otrzymują, są bardzo trudne, ale przedsiębiorstwo zwraca się do nich o pomoc, gdy nie może samodzielnie poradzić sobie z problemem. Menedżerowie „superspecjaliści” często są angażowani w restrukturyzację, reorganizację czy w przypadkach fuzji, a także podziału na odrębne organizacje. Przychodząc z zewnątrz, wnoszą świeże spojrzenie na problemy, wolne od obciążeń związanych z nieformalnymi powiązaniami w firmie, co pozwala im działać szybko i konsekwentnie.

Zatrudnianie takich menedżerów jest szczególnie popularne w nowoczesnych organizacjach, które koncentrują się na kluczowych działaniach związanych z przedmiotem ich działalności. Takie firmy są maksymalnie odchudzone, często mają niemal wirtualny charakter, a większość działań realizowana jest poprzez outsourcing, w tym za pomocą zespołów zadaniowych. W takich organizacjach elastyczność i szybkie dostosowywanie się do zmieniających się warunków są kluczowe, co sprawia, że w razie potrzeby poszukuje się specjalistów zewnętrznych, którzy w krótkim czasie wykonają zadanie.

Przewiduje się, że rynek pracy dla takich specjalistów będzie się dynamicznie rozwijał i nabierał na znaczeniu. Organizacje coraz częściej będą decydować się na angażowanie wysokiej klasy menedżerów zewnętrznych, szczególnie w sytuacjach kryzysowych, ale także w przypadku poszukiwań na najwyższe stanowiska zarządzające w firmie.

image_pdf